бкі сторони визначають уразливість підприємства і зажадають вироблення коригувальних впливів »[20, ст.123] .Аналіз проводиться на прикладі підприємства ВАТ« УралАТИ », що випускає авто-текстильні вироби і приводиться в таблиці 5.
Таблиця 5. SWOT-аналіз
Сильні сторониСлабие сторониУзнаваемий брендНедостаток фінансових коштів Багаторічна партнерство з лідерами автомобілебудування в РФ і країнах СНГНепостоянство грошового потоку через великого періоду обороту дебіторської задолженності.Налічіе патентів, торгових марок та ліцензійВисокая конкуренція.Возможность отримання короткострокових і довгострокових кредітовЗначітельное кількість управлінців вищої ланки з пересічними діапазонами ответственностіІндівідуальний підхід до потребітелюСлабая маркетингова політика. Недостатній досвід в області маркетінгаГібкая цінова політікаДефіціт кваліфікованих фахівців середньої звена.Сертіфіцірована система менеджменту якості та система екологічного менеджментаІзнос оборудованіяОсуществленіе постійного контролю якості продукції Плинність кадровНадежность каналів постачання сировини та матеріаловНізкая мотивація трудаСістема професійного навчання та підвищення кваліфікацііНедостаток фінансових коштів (оборотних, для здійснення фінансування необхідних стратегічних ініціатив ) .Доступ до дешевих сировинних ресурсамОтставаніе в галузі досліджень і розробок
З аналізу сильних і слабких сторін на підприємстві необхідно:
провести технічне оновлення;
провести доопрацювання системи оплати праці;
проводити періодичні маркетингові дослідження;
здійснювати цільовий набір співробітників;
оновити рекламні буклети і каталоги;
помістити маркування на упаковку і продукцію;
встановити знижки, якщо купується товар в обсязі, понад середнього рівня;
виявити додаткові характеристики товарів;
розробляти нову конкурентоспроможну безасбестовому продукцію.
Висновок
Стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації є найважливішим етапом стратегічного управління, який забезпечує реальну оцінку власних ресурсів і можливостей.
Основна мета аналізу внутрішнього середовища підприємства розуміння слабких і сильних сторін. Сильні сторони - це ресурси і досвід, якими володіє підприємство. Слабкі сторони - це недоліки і обмеження, що перешкоджають успіху.
У самому простому випадку аналіз внутрішнього середовища підприємства це, по суті, її самодіагностика, проведена самими менеджерами за всіма напрямками діяльності підприємства: організація та загальне управління, виробництво, фінанси і облік, маркетинг, управління персоналом і т.п.
Для цього на прикладі ВАТ «УралАТИ» проаналізовано стан справ в основних напрямках діяльності: маркетинг, фінанси, виробництво, кадри.
Аналіз виробничої області діяльності підприємства показав зростання корисного відпуску тепло- та електроенергії за аналізований період, що є позитивним для підприємства. Негативний вплив на виробничу діяльність ВАТ «УралАТИ» надають стрімкі темпи старіння основних виробничих фондів.
Проведений аналіз фінансового стану, вказує на те, що основні фінансові показники характеризують діяльність ВАТ «УралАТИ» протягом двох років свідчить про нестабільному становищі підприємства.
На основі кадрової складової, не дивлячись на високий відсоток плинності кадрів, можна зробити висновок про те, що кадрова політика дозволяє підтримувати оптимальне поєднання чисельного та якісного складу персоналу.
Аналіз маркетингової політики на підприємстві вказує скоріше на недостатньо активну маркетингову діяльність.
Як і будь-який аналіз, стратегічний аналіз внутрішнього середовища припускає наявність відповідних методів та інструментарію. У цій роботі було розглянуто найбільш поширений метод стратегічного аналізу - SWOT аналіз. Запропонований аналіз спрямований на виявлення та оцінку сильних і слабких сторін об'єкта.
До сильних сторін діяльності ВАТ «УралАТИ» відносяться наступні характеристики:
впізнаваний бренд;
багаторічне партнерство з лідерами автомобілебудування в РФ і країнах СНД;
гнучка цінова політика;
команда висококваліфікованих фахівців;
доступ до дешевих сировинних ресурсів.
Перелік слабких сторін включає:
нестача фінансових коштів (оборотних, для здійснення фінансування необхідних стратегічних ініціатив);
