оже впливати на ступінь капіталізації свого підрозділу за рахунок використання власного прибутку центру інвестицій. Такий тип ЦФО характерний для підприємств, що входять до складу великих компаній або дочірніх товариств.
На практиці часто зустрічаються змішані типи ЦФО, що поєднують в собі кілька типів, а також похідні від перерахованих, наприклад центри доходів, центри продажів, центри контролю та управління.
Облік по ЦФО є потужним засобом для втілення стратегічних цілей компанії (за наявності формалізованої стратегії). У менеджменту компанії з'являється можливість оцінювати результати діяльності не тільки з позицій максимізації прибутку в поточному періоді або кон'юнктури на ринку, але і звіряти кожну дію ЦФО з завданнями її довгострокового розвитку. Для цього буде потрібно розробити систему показників звітності ЦФО, вірно сформулювати бюджетні завдання, проконтролювати їх виконання і провести аналіз фактичного виконання бюджету.
Розробка системи показників на звітний період проводиться у відповідності зі стратегічними цілями компанії. При цьому в рівній мірі повинні бути враховані вартісні, якісні та об'ємні показники.
Орієнтація тільки на вартісні показники дає компанії перевагу в короткостроковій перспективі, крім того, як показує практика, вони не завжди об'єктивно відображають реальний стан справ.
Наприклад, збільшення обсягу прибутку від реалізації може свідчити як про успішну роботу служб збуту, так і про падіння продажів низькорентабельною, але стратегічно важливої вЂ‹вЂ‹з погляду присутності на ринку продукції.
Зниження показника вироблення в вартісному вираженні може свідчити як про неефективну роботу персоналу, так і про зниження норми рентабельності основної діяльності компанії.
Визначення бюджетних завдань на поточний період проводиться централізовано для складання бюджетів підрозділів та відповідно з програмою стратегічного розвитку.
Бюджетне завдання визначає повноваження конкретного підрозділу і ступінь свободи маневру відповідального менеджера ЦФО. Наприклад, у бюджетному завданні може міститися підсумкова сума витрат, а їх подальший розподіл вже прерогатива ЦФО.
При розподілі бюджетних завдань необхідно, враховуючи тип ЦФО, забезпечити єдність методики їх формування в нижчестоящих і вищестоящих підрозділах.
Матрична форма управління дозволяє реалізувати зазначений принцип без істотних коригувань у регламенті, а ієрархічна вимагає однаковості. Наприклад, при формуванні бюджетного показника "продуктивність праці" потрібно окремо обумовлювати вимірювачі, застосовувані при її розрахунку.
Підрозділи при складанні бюджетів використовують отримані контрольні показники для складання власного бюджету - якщо цей параметр планується в бюджеті на даному рівні, або для формування бюджетних завдань для нижчестоящих підрозділів - якщо показник складається з бюджетів нижчих рівнів.
При цьому консолідовані бюджетні...
