ліч, але найпоширенішими, мабуть, є "контрольні закупівлі", і всякого роду "заслані козачки". Здійснюється такий контроль спеціальною службою підприємства (мережі) або незалежною організацією. p align="justify"> Мотивація співробітників припускає матеріальне і не матеріальне стимулювання продавців, тобто продавець (або відділ, або магазин торговельної мережі) добре виконує стандарти обслуговування, і, отже, добре працює з клієнтами, отримує певний бонус.
Таким чином, якщо в результаті перевірок керівник дізнається, що в одному магазині стандарти виконують половина співробітників, а в іншому - все, то це означає, що на наступний місяць (квартал, півріччя) співробітники другого магазину будуть отримувати зарплату більшу, ніж співробітники першого магазину.
У такому випадку, при налагодженому кваліфікованому контролі і мотивації, стандарти будуть "жити" і приносити користь компанії. Однак, якщо мотивація будується не за принципом "складання" (премії, надбавки), а за принципом "віднімання" (штрафи), то наслідком цього стає поступова деградація стандартів до формальних дій, і це головний мінус такої системи мотивації.
Слід зазначити, що керівники деяких підприємств роздрібної торгівлі вважають, що ефективним може бути і нематеріальне заохочення: перехідні прапори, звання - "кращий за професією", грамоти тощо Така система дійсно може бути дуже ефективною, важливо тільки щоб вона вписувалася в корпоративну культуру даної торгової мережі. p align="justify"> Створення, впровадження, система контролю та підтримки стандартів обслуговування - річ досить дорога. Чи варто витрачати гроші на це? Спробуємо підрахувати, наскільки співставні прийдешні витрати з тими втратами, які несе підприємство від зниження кількості продажів в результаті мало гарного обслуговування. p align="justify"> Уявімо якийсь магазин (припустимо взуттєвої), в якому величина середнього чека (S) становить 2 000,00 руб. Також припустимо, що кількість відвідувачів в день (n) дорівнює 100 осіб. За емпіричними даними коефіцієнт реальних покупців (тобто, скільки чоловік з десяти відвідувачів роблять покупки) (b) візьмемо 0,2. Коефіцієнт втрат клієнтів через дефекти якості обслуговування (k) візьмемо рівним 0,3 (маркетологи вважають, що три людини з десяти не задоволених якістю обслуговування більше не повернутися в цей магазин). p align="justify"> Використовуючи для розрахунку ці вихідні дані, отримаємо втрати обороту магазина за день в розмірі: П = S * n * b * k = 2000 х 100 х 0,2 х 0,3 = 12 000,00 руб.
Однією з головних причин, які пояснюють, чому питання якості обслуговування поки що "витає в повітрі", і не знаходить реального втілення так часто як хотілося б, можна назвати недостатньо високий рівень конкуренції між російськими ритейлерами. Проте зараз вже можна бачити позитивні тенденції в тому, що практично всі рітейлери працюють над просуванням власних торгових марок, у зв'...
