робляється зверху вниз або знизу вгору. У першому випадку фінансові завдання та оперативні завдання для підрозділів розробляє керівництво банку, а підрозділи у відповідності з цими завданнями визначають свої бюджети і направляють керівництву. При другому підході керівництво розробляє тільки пробщіе напрямки, в рамках яких підрозділи складають свої плани на майбутній період і представляють для перегляду та обговорення керівництву. Обговорення ведеться разом з лінійними керівниками підрозділів, і після цього бюджет приймає конкретну форму.
Перший підхід буває ефективним в таких ситуаціях, коли установа повинна дуже швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища або банку потрібно переглянути свої дії при збереженні прибутковості операцій.
При плануванні зверху вниз забезпечується більша залученням персоналу банку до розробки кінцевих цілей діяльності. Але при такому плануванні необхідний справедливий підхід керівництва до потреб усіх підрозділів. В іншому випадку буде порушено нормальне співробітництво лінійних керівників підрозділів і керівництва банку в цілому.
Оскільки показники бюджету є інструментом управління, необхідний моніторинг бюджету. Для спостереження за бюджетом складаються щомісячні або щоквартальні звіти, на основі яких виявляються і аналізуються причини розбіжностей, намічаються коригувальні заходи.
Процес складання стратегічних та оперативних планів може йти паралельно. У ряді випадків стратегічне планування випереджає оперативне. Стратегічні (довгострокові) плани розробляються незалежно від щорічного оперативного планування. Дослідження стратегії банку часто є відповіддю на необхідність важливих змін в банку, на зміну в перспективі зовнішнього середовища, реакцією на зміну поточної і перспективної орієнтації банку. Процес стратегічного планування, на думку багатьох банків, повинен бути постійним. Він не обмежується складанням п'ятирічних і десятирічних планів. Ці плани повинні постійно оновлюватися в cвязи з нестійкістю ринку, постійними змінами на фінансових ринках. Отже, процес стратегічного планування є неминучим компонентом постійної управлінської практики банку. Між стратегічними і оперативними планами слід встановити зв'язки. Багато компонентів цих планів мають бути ідентичні. У практиці нерідко стратегічні плани є всього лише екстраполяцією короткострокових або поточних тенденцій. Але іноді в них закладений більш радикальний підхід. Управління процесом планування в банку можуть здійснювати комітет з управління, робоча група або спеціальний відділ планування, створюваний на постійній основі. Коли розробляється перший план установи або передбачається перегляд процесу планування та стратегії банку, то активну роль в плануванні грають консультанти.
Планування лежить на відповідальності керівництва, а також лінійних керівників на рівні підвідділів і дрібніших підрозділів. Вони переводять корпоративні стратегії і фінансові завдання на мову ринкових пріоритетів, пов'язаних з конкретним напрямом їхньої діяльності.
На рівні банку в цілому планування починається з визначення головної мети і постановки конкретних завдань в ув'язці з наявними можливостями і ресурсами. На рівні структурних підрозділів цілі, завдання, стратегії, ринкові пріоритети порівнюються з корпоративною стратегією з тим, щоб у рамках загальних оперативних планів банку ув'язати б...
