зволяє прагматично оцінити реальні ресурси організації і розвивати її планомірно, тверезо оцінюючи необхідні і достатні зміни.
3. Про пріоритети
У будь-якій організації менеджер щодня стикається з необхідністю вирішувати безліч проблем. Особливою доблестю вважається вміння прийняти розумне рішення за п'ять хвилин, провести зміну миттєво.
Головним талантом в роботі менеджера є вміння вибудувати проблеми за ступенем їх важливості, вичленувати головне. Незнання, з чого почати, чому віддати перевагу, робить роботу менеджера безглуздою і небезпечною для організації. Занадто часто рішення приймаються хаотично, безсистемно, на основі минулого досвіду, або «по науці», або просто через особистих переваг.
Ось приклад. Організація почала торговий бізнес з нуля. Природно, на перше місце в переліку проблем мала вийти організація технології продажів. Спочатку маркетинг клієнта і продукту, і тільки потім - побудова адекватної, ефективної технології продажів і зручною для менеджменту структури управління. Однак менеджери, що заснували цю фірму, прочитали кілька книг по темі «Оптимальні структури управління». Потім вони майже рік обговорювали, яка структура управління їм потрібна - матрична або дивізійна. Бізнес весь цей час не розвивався.
Тільки всебічний і постійний аналіз і оцінка всіх функцій організації може продиктувати правильний розподіл пріоритетів в деякий момент часу. Будь-які спроби замінити такий аналіз абстрактними теоріями, міфами і творчими осяяннями призводять до відриву організації від реальності, збільшення ризиків, роблять її некерованою.
4. Про владу
«Ідеальна організація» може відбутися тільки в тому випадку, якщо кожен менеджер наділений таким обсягом влади, прав та інформації, необхідних для прийняття рішень, які співставні з вартими перед ним управлінськими завданнями і відповідають його становищу в структурі управління.
Горизонтальні системи менеджменту, створення управлінських команд, розвиток лідерства замість звичного адміністрування можуть бути корисними тільки тоді, коли і організація, і її середу до цього готові. Рівно настільки, наскільки топ-менеджер віддав владу і права вниз, настільки він сам цього позбувся. Він повинен відмовитися від звичного «генеральського» стилю і перетворитися на фасилітатора командної взаємодії своїх підлеглих.
При цьому ніхто не знімає з нього відповідальності за помилки підлеглих. Мало того, командний стиль спілкування можливий тільки в тому випадку, якщо в культурі організації побутують відкритість, право висловлювати будь-які думки і почуття, не боячись втратити статус, доступ до будь-якої інформації, що має відношення до організації. Здійсненню цих обов'язкових для командного управління вимог перешкоджає весь попередній менеджерський досвід. У ньому влада - це і засіб досягнення власних цілей, і сама мета, а володіння недоступною для інших інформацією - головний символ і інструмент влади, де замість відкритості пропагується конфіденційність.
Менеджери в сьогоднішній Росії не надто готові прийняти владу і відповідальність. Влада не можна просто отримати, так само як і нав'язати. Її потрібно завоювати, так як в організації влада менеджера і рівень взятої ним на себе відповідальності прямо пропорційно пов'язані з величиною його доходу.
На практиці ми не надто часто зустрічаємося з господа...
