ізацій може бути попереджено за допомогою належного лікування. Запобігання патологічного старіння вимагає серйозних жертв, зокрема скорочення управлінського апарату, яке на думку І.Адізеса є радикальним засобом патологічної проблеми.
Ефективне лікування на будь-якому етапі життєвого циклу вимагає усунення аномальних проблем для того, щоб організація могла досягти наступного етапу життєвого циклу і зіткнутися з новим набором нормальних проблем.
«Я називаю перший етап розвитку організації етапом Залицяння (виходжування). Він передує виникненню організації, яка ще не з'явилася на світ і існує тільки в якості ідеї ».
У цей період відбувається більше обговорень, ніж робити конкретні дії. Засновник (або засновники) закладає «теоретичний» фундамент майбутньої організації, він намагається «продати» ідею про її майбутньому успіху. Він збирає думки і судження інших з цього приводу. Організація народжується тільки тоді, коли ідея отримала позитивну оцінку, коли засновник демонструє прихильність цій ідеї, сформульовані певні внутрішні зобов'язання щодо її реалізації та мається готовність взяти на себе ризик підстави нової справи.
Необхідний рівень зобов'язань вимірюється рівнем ризику, який організація бере на себе при народженні. Створення високого рівня зобов'язань - це ключ до успіху, оскільки без нього нова організація просто не виживе.
Для створення успішної компанії необхідні не тільки гарна ідея, але й фінансова підтримка і готовність ринку. Головним мотиваційним фактором тут має бути задоволення потреб ринку, створення нової якості або у виробництві продукту, або у наданні послуг. Засновник розраховує на те, що його продукт або послуга буде купуватися на ринку. У нього існує орієнтація на створення продукту, а не на потреби ринку в ньому. Засновнику необхідно реально дивитися на світ і бути гнучким у своїх рішеннях.
Однак він обов'язково повинен мати відповіді на наступні питання. «Що ми реально збираємося робити? Як це буде зроблено? Коли це може бути зроблено? Хто збирається це робити і чому? »
Якщо засновник може відповісти на поставлені питання, то існує реальний фундамент для створення організації та прийняття на себе відповідного ризику.
Дитинство. На даній стадії увагу перемішається від ідей і можливостей до результатів виробництва - задоволенню потреб, заради яких компанія створювалася. Як тільки доводиться ризикувати, вже немає часу на роздуми і мрії, настає час діяти.
Дії можуть вимірюватися рівнем продажів. Існує парадокс, що стоїть перед малюкової організацією. Чим вище ризик, який вона на себе бере, тим більш потужний фундамент необхідний для успіху організації. Це означає, що при зародженні компанії повинен знайтися людина, яка буде будувати реальну підставу для реалізації мрії. Необхідний працьовитий, орієнтований на результат засновник, а не мрійник. Його завдання полягає в тому, щоб здійснити перехід від передбачення до дії.
Компанія на етапі дитинства володіє нечіткої структурою, невеликим бюджетом, процедури ведення бізнесу практично відсутні, керівник (тримає все в своїх руках) не хоче ділитися ні з ким своїми повноваженнями.
Для нормальної життєдіяльності організації необхідний реальний бізнес-план, в якому був би проаналізований потік грошових коштів. Якщо на даному етапі не відбуватиметься періодичного вливання грошових коштів, організація може загинути.
Оскільки організація бореться за виживання, рішення повинні прийматися швидко. Однак відсутність правил, стабільності і досвіду, на який можна було б покластися при прийнятті рішень, перетворює кожне рішення в новий прецедент.
Стадія швидкого зростання - «Давай-давай». При зародженні організації є ідея, в дитинстві вона закладається в основу діяльності. Як тільки досягається стадія, коли ідея починає працювати, тобто долається нестача грошових коштів і рівень продажів постійно зростає, створюється враження, що компанія не тільки вижила, але навіть процвітає. «Чим значніше успіхи організації, тим самовпевненим її засновники», вони бачать тільки можливості для розширення діяльності, забуваючи про труднощі.
Щоб вижити, організація не повинна гнатися за будь-якою можливістю, а чітко визначати, чим не слід займатися.
«Компанії на етапі« Давай-Давай », організовуються навколо людей, а не навколо завдань. Їх зростання ніяк не планується. Вони не управляють навколишнім середовищем, середа керує ними ». Для компанії характерно реактивне поведінку, вона тільки реагує на можливості, що надаються зовнішнім середовищем, але поки не може їх передбачити. Отже, вона не контролює оточення, а підпо...
