м;
застосування моделей на практиці дозволяє ввести на підприємстві систему депреміювання в разі неефективної роботи топ-менеджерів, вони органічно вбудовані в діючу систему преміювання в компанії.
З метою вдосконалення аналізу ефективності винагород необхідно врахувати основні підходи до побудови системи виплати винагород:
) в організації повинні бути прийняті ризик-орієнтована система оплати праці і політика матеріального стимулювання (виплат винагород), що включає в тому числі питання виплат вищому керівництву, працівникам контрольних підрозділів, а також працівникам, які отримують значні винагороди ( бонуси, комісії тощо) на основі результатів здійснення угод або продажів основних послуг;
) політика матеріального стимулювання повинна припускати формування (нарахування) преміальних фондів і їх поточне і відкладене витрачання з коригуванням на прогнозовані і (або) фактично досягнуті поточні та стратегічні показники (операційні, фінансові, ринкові та інші показники, прийняті в якості оціночних);
) система винагород повинна бути простою, прозорою і реалізованої, а також спрямованої на довгострокове стимулювання. Процедури визначення винагород повинні бути чітко сформульовані у внутрішніх документах і повинні включати заходи з управління конфліктами інтересів. Підрозділи, що здійснюють функції управління ризиками і контролю, повинні приймати значну участь у розробці системи стимулювання для бізнес-підрозділів;
) для надання максимального впливу на стимулювання працівників показники, використовувані для оцінки ризиків і результатів діяльності, повинні бути якомога тісніше пов'язані з рівнем рішень, прийнятих працівником, винагорода якого коригується з урахуванням ризиків;
) різні напрямки діяльності організації можуть обумовлювати різні методи коригувань винагород з урахуванням ризиків та оцінки результатів діяльності;
) методи коригувань винагород з урахуванням ризиків і результатів діяльності повинні відповідати загальній системі управління ризиками та структурі корпоративного управління;
) оцінка фінансових результатів для розрахунку фондів стимулювання повинна в основному базуватися на показниках прибутку. Преміальні фонди повинні коректуватися з урахуванням поточних і майбутніх ризиків, а також прибутковості діяльності та необхідної ліквідності;
) нефінансові показники повинні становити значну частину в загальній оцінці результатів діяльності і включати в тому числі виконання працівниками правил здійснення операцій і внутрішнього контролю, процедур управління ризиками, принципів професійної етики;
) для залучення і збереження персоналу, а також заохочення кращих працівників оплата праці повинна складатися з фіксованої частини і змінної частини. Оплата праці повинна містити як мінімум один істотний за розміром відстрочений компонент, прив'язаний до майбутніх результатами;
) ключову роль відіграє баланс між базовим окладом (фіксованою винагородою), нараховується винагорода на основі результатів діяльності (нефіксованим винагородою) і фактичним розміром виплаченого нефіксованого винагороди;
) фіксовані виплати, до яких включаються компенсації та інші виплати, не пов'язані з досягненнями, повинні складати істотну частину оплати праці;
) матеріальне стимулювання персоналу повинно здійснюватися залежно від ролі в оцінці, прийняття, моніторингу, мінімізації ризиків, прийнятих організацією. При цьому повинні бути враховані всі види прийнятих організацією ризиків і прибутковість діяльності;
) стимулюючі виплати повинні враховувати як особистий внесок працівника (залучення нових клієнтів, розробку нових банківських продуктів і каналів збуту банківських послуг, участь у виявленні банківських ризиків і недоліків системи внутрішнього контролю та ін.), так і внесок підрозділів у загальний результат діяльності організації;
) стимулюючі виплати повинні мати встановлені межі. Відсутність меж максимальних виплат може стимулювати прийняття ризиків, що перевищують встановлені ліміти;
) якщо стимулюючі виплати істотні по відношенню до фіксованій оплаті, їх більша частина повинна бути відстрочена. Однак відстрочки виплат повинні мати розумні межі, по можливості враховують часовий горизонт реалізації прийнятих ризиків;
) виплата відстрочених винагород повинна здійснюватися частково за результатами виконання короткострокових (річних) кількісних і якісних показників, частково за результатами виконання довгострокових (стратегічних) кількісних і якісних показників діяльності організації;
) обсяг відстрочених виплат повинен симетрично коригуватися в зал...
