наприклад, не укомплектований. Привітання, створене для того, щоб голос реєстратора звучав щиро і висловлював готовність допомогти - В«Доброго yтpo, гocтініца Рlaza, каже Елізабет, чим я можу Вам допомогти? В»- стає порожньою формальністю, якщо укладається в 3 секунди, до того ж закінчується словами В«Будь ласка, не вішайте трубку!В». Клієнт може прочекати, поки телефон продзвонить чотирнадцять разів, і коли нарешті йому дадуть відповідь, він почує сказане скоромовкою холодне привітання. Тому керівництво має системно розвивати
культуру обслуговування , культуру, яка спрямована на обслуговування клієнта за допомогою певних правил, процедур, системи заохочень і дій.
Організаційна (корпоративна) культура - це система загальних цінностей і переконань, що дозволяє членам організації розуміти її завдання і породжує правила поведінки в ній. Кожна організація має свою культуру. У деяких компаніях вона може бути низькою. В інших, добре керованих, компаніях носієм її культури виступає кожний співробітник. Висока культура допомагає організаціям з двох сторін. Bo-перше, вона визначає поведінку службовців. Вони знають, як діяти і чого очікують від них. По-друге, висока культура задає службовцям почуття мети і спонукає їх добре ставитися до своєї компанії. Вони знають чого їх компанія хоче досягти і як вони в цьому повинні їй допомогти. p> Культура служить свого роду речовиною, міцно скріплює організацію. Якщо культура організації висока, то й організація, і її службовці діють як єдине ціле. Однак компанія, що має загальну високу культуру, необов'язково має високу культуру обслуговування. Але висока культура обслуговування спонукає службовців у своїх діях орієнтуватися на клієнта і є першим кроком до розвитку організації, орієнтованої на максимальне задоволення запитів клієнта. p> Розвиток організації, орієнтованої на клієнта, вимагає від керівництва належної залученості і виділення і свого часу, і фінансових ресурсів. Перехід на систему управління, орієнтовану на клієнта, може спричинити за собою зміни порядку найму співробітників, їх навчанні, системі заохочення і методах вирішення скарг клієнтів, а також і в обсязі повноважень персоналу. Для цього менеджери повинні будуть витратити час для спілкування як з клієнтами, так і зі службовцями, безпосередньо контактуючими з клієнтами. Керівництво має приділити цими напрямками і час, і сили. Культура обслуговування не слід: автоматично з положень меморандуму керівника організації. Управління, орієнтоване на клієнта, розвивається поступово завдяки цілеспрямованим діям менеджерів. Наприклад, керуючий готелю; який витрачає час, вітаючи приїжджають при реєстрації і цікавлячись їх самопочуттям при від'їзді з готелю, демонструє турботу про постояльців.
У деяких компаніях, включаючи Hyatt, McDonald's та Hertz, менеджери протягом кaкoгo-тo, часу працюють поруч з персоналом, який обслуговує клієнтів. Це показує службовцям, що рyкoвoдcтвo компанії не хоче втрачати прямий контакт з клієнтами, і таким чином менеджери пpoявляют турботу і про службовців, і про клієнтів. Внyтpeнняя програма маркетингу, не підтримується, керівниками, буде неефективна. Організації не можуть очікувати від службовців роботи, орієнтованої клієнта, якщо це наочно НЕ підтримується менеджерами компанії.
Низька культура. Компанії, які відрізняються загальною низькою корпоративної культурою, мають слабко виражені загальні норми цінності, а часом вони взагалі у них відсутні. Тут співробітники в своїй роботі в основному керуються загальною політикою компанії та інструкціями, хоча ці документи з точки зору якісного обслуговування клієнта можуть бути марними. У результаті цього при зіткненні з ситуаціями, які не описані в правилах та інструкціях, що регулюють їх діяльність, співробітники опиняються в скрутному положенні і не знають, яке рішення їм слід прийняти. Якщо в компанії основні ціннісні орієнтири не встановлені, то службовці не знають установки компанії на те, як вони повинні діяти, і тому витрачають додатковий час, щоб вирішити, як себе вести і як вчинити в кожному конкретному випадку. Зокрема, вони повинні отримати схвалення свого безпосереднього начальника по кожному нестандартному вирішенню. А їх начальники у свою чергу будуть намагатися передати відповідальність ще вище намагаючись отримати схвалення своїх начальників. Поки проблема вирішується, клієнт повинен чекати і втрачати свій час (хвилини, години, дні, а то й місяці), поки відповідь не буде отриманий. І навпаки, в компанії з високою культурою обслуговування службовці самі знають, що треба робити і як це треба робити. В результаті клієнти отримують швидкі відповіді на виникаючі питання і швидке вирішення своїх проблем.
La Quinta Motor Inns регулярно збирає службовців своїх готелів з 18 регіонів у свою штаб-квартиру для участі в В«мозкових штурмахВ». Мета цих заходів: 1) висловити вдячність службовцям і 2) наголосити ще раз, що всі службовці ...
