В результаті заводи стали проводити величезну кількість маленьких цвяхів і килимових цвяшків.
Інший приклад невдало прийнятого управлінського рішення - оцінювати діяльність комерційного відділу відповідно до обсягу продажів у грошовому вираженні. Прибутковість продаваних виробів різна. Якщо, припустимо, продукцію з більш низьким маржинальним доходом продати легше, ніж продукцію з високою маржею, то комерційний відділ, всупереч інтересам підприємства, буде активніше реалізовувати продукцію з низьким маржинальним доходом.
Критерії оцінки діяльності повинні переглядатися з часом у міру зміни стратегії компанії. Молодий організації у швидко розвивається галузі не потрібно занадто піклуватися про контроль за витратами, так як початковий успіх зазвичай залежить від визнання результатів діяльності підприємства споживачами його продукції (робіт, послуг) та завоювання високої частки ринку. У міру становлення організації та галузі в цілому, розвитку конкуренції контроль за витратами набуває все більшого значення. Багато відомих підприємств, зайняті в комп'ютерної індустрії, на початку своєї діяльності отримували 70%-ний маржинальний маржинальний дохід, а в міру насичення ринку подібними послугами і у зв'язку з падінням цін і жорсткою конкуренцією цей показник у більшості випадків ледь сягав 30%.
Нижче наводиться приклад, наочно ілюструє, як зміна в стратегії компанії може вплинути на критерії оцінки діяльності окремих структурних підрозділів, і як ці критерії у свою чергу позначаються на згодом на досягненні її стратегічних завдань.
Приклад. Найбільша японська компанія В«ШиваВ», яка виробляла медичні прилади для вимірювання тиску і мотори для побутової техніки, представляє галузь з жорсткою конкуренцією з боку місцевих і зарубіжних компаній. У такій ситуації вона не може піднімати ціни і нарощувати обсяг виробництва з метою отримання додаткового прибутку, у зв'язку з чим скорочення витрат є для неї самої стратегічним завданням.
У середині 80-х років ХХ століття адміністрація компанії в якості основної проголосила стратегію пошуку шляхів скорочення витрат. Система винагороди менеджерів залежала від показника економії витрат. Зусилля компанії мали успіх протягом цілого десятиліття. Після закінчення цього терміну адміністрація дійшла висновку, що, сфокусувавши всі увагу на скорочення витрат, були упущені інші можливості - виробництво нових виробів і розширення ринків збуту. Прагнення скоротити витрати не стимулювало роботу в цих напрямках. /5/
На початку 90-х років компанія В«ШиваВ» змінила критерії стимулювання менеджерів. Їх діяльність паче не оцінювалася за рівнем скорочення витрат на шкоду іншим показниками. Винагороди менеджерів стало залежати також від показників продажів, освоєння нових видів продукції та розвитку міжнародної діяльності. У 1994 компанія освоїла в 5 разів більше нових виробів, ніж у 1990р. p> Критерії, використовувані в оцінці діяльності підрозділів, можуть бути розділені на дві великі групи: фінансові та нефінансові показники. Визначення оптимального співвідношення фінансових і нефінансових критеріїв оцінки діяльності є одним з основних завдань, що стоять перед адміністрацією будь-якого підприємства. Розгляд питання почнемо з фінансових показників. p> 5. Фінансові критерії оцінки діяльності центрів відповідальності.
У практиці країн з ринковою економікою найбільш часто використовують чотири показники фінансового характеру:
- прибуток;
- рентабельність активів;
- залишкову прибуток;
- економічну додану вартість. Ці показники непридатні для відбиття ефективності роботи центрів витрат і доходів.
Для контролю діяльності центрів може використовуватися лише перший показник. Три наступні (Рентабельність активів, залишкова прибуток і економічна додана вартість) корисні для аналізу результатів роботи центрів інвестицій (СБО). Розрахунок цих показників припускає наявність інформації про вартість активів, належать сегменту, і про розмір його зобов'язань.
Прибуток бізнес-одиниці визначається як різниця між отриманою нею виручкою за продану продукцію (роботи, послуги) та понесеними у зв'язку з цим витратами. Для оцінки діяльності бізнес-одиниць показник доходу має не самостійне, а скоріше прикладне значення. Лише розрахувавши значення прибутку підрозділи, можна визначити розмір двох інших показників - рентабельності активів і залишкового прибутку.
Показник рентабельність активів (РА) з позиції управлінського обліку та аналізу відображає ефективність використання коштів, інвестованих в активи підрозділу. Формула розрахунку рентабельності активів виглядає наступним чином:
РА = Прибуток підрозділів: Активи підрозділу
В управлінському обліку існує загальне правило, згідно з яким бізнес-одиницю слід приймати будь-які пропоновані інвестиції, якщо очікувана від них прибуток перевищує вартість капіталу. Показник залишкової ...
