юдей, взаємодіючих з системою контролю і реалізують її.
Існує багато прикладів організацій, витрати великі кошти на розробку витончених методів контролю, які, однак, ніколи не застосовувалися, бо були занадто складні для людей, покликаних їх застосовувати. У шістдесяті роки, наприклад, майже всі найважливіші нью-йоркські банки постаралися розширити можливості своїх систем контролю. У результаті з'явилося море грубезних томів, що містять складні інформацію про все на світі. Всі банки, крім одного, змушені були відмовитися від нових підходів до контролю просто тому, що їх персонал абсолютно заплутався в цій інформації.
Менеджер того єдиного банку, який розробив цілком застосовну систему контролю, був ні розумнішими і ні енергійніше інших. Його підхід, однак, вигідно відрізнявся гарним розумінням тих чинників, які роблять контроль і розповсюдження інформації ефективними. Секрет цього менеджера полягав у тому, що він спочатку перевіряв всі розроблені інструкції на своїх дочок-підлітків. Якщо дівчатка, які нічого не розуміли в банківській справі, розуміли описану їм процедуру, то менеджер міг бути впевнений, що і банківські службовці зрозуміють її напевно.
Економічність контролю
Дуже рідко прагнуть досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації, оскільки прогресуючі удосконалення та поліпшення на останніх етапах вимагають непропорційно великих витрат зусиль і коштів. Так, наприклад, кількість відвантажень продукції, одержуваних якоїсь звичайної фірмою, майже напевно не дуже велике. Ніколи не слід забувати, що всі витрати, що здійснюються організацією, повинні приводити до збільшення її переваг і доходів. Витрати коштів повинні наближати організацію до поставлених цілей.
Таким чином, якщо сумарні витрати на систему контролю перевершують створювані нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі або ж ввести менш ретельний контроль. Взагалі, оскільки в контролі приховано багато побічних витрат, таких як витрати робочого часу і відволікання ресурсів, які могли б бути витрачені на вирішення інших завдань, то для того, щоб контроль був економічно виправданий, відношення витрат до можливого прибутку у нього має бути досить низьким.
Звичайно, для того щоб визначити реальне співвідношення витрат і прибутку для системи контролю, необходимо розглядати як довгострокові аспекти, так і короткострокові. Так, наприклад, для більшості ресторанів безглуздо контролювати вартість кожної страви в меню з точністю до одного цента. Для мережі ресторанів «МакДональд» подібний контроль може обернутися багатьма мільйонами доларів прибутку, оскільки один цент - це помітна частка вартості страви в ресторанах, та до того ж умножаемая на багато мільярдів проданих порцій.
Якщо й існує якесь тверде правило контролю, то воно, перш за все, полягає в тому, що будь-який контроль, який коштує більше, ніж він дає для досягнення цілей, не покращує контролю над ситуацією, а спрямовує роботу по хибному шляху, що є ще одним синонімом втрати контролю.
. 6 Контроль на міжнародному рівні
Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю набуває додатковий ступінь складності. Оскільки при виході на міжнародний рівень кількість цілей у підприємницькій діяльності значно збільшується, то контроль в цьому випадку здійснювати важче.
Менеджери повинні не тільки встановлювати стандарти, вимірювати результативність і вживати коригувальні дії для свого бізнесу всередині країни, а й здійснювати аналогічні операції, для свого міжнародного бізнесу. Очевидно, що чим більше глобальний їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю
Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов'язаний з можливими комунікаційними проблемами, що виникають між центральною штаб-квартирою корпорації і її філіями і дочірніми фірмами. Подібні проблеми можуть виникати через географічну віддаленість, мовних і культурних бар'єрів. Так, наприклад, американський стиль контролю полягає в тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на них відповідальність за досягнення цілей та проведення програм.
У рамках мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне. Якщо менеджер-американець скаже менеджеру-мексиканцю з мексиканського відділення фірми, що той несе особисту відповідальність за невдачу, то завдасть йому цим серйозна образа. Більше того, на думку професора Арвида Фатака, «детальне інформування, яке є елементом деяких систем жорсткого контролю, неприйнятне з точки зору ряду національних культур».
Менеджерам, які здійснювали контроль в бізнесі і зіткнулися з проблемами при вирішенні цих завдань на міжнародному...
