тивації досліджень і розробок, клітина 1.1-2.1 - модель процесу стратегічного планування маркетингу. Клітина - це представлення механізму стратегічного менеджменту на площині. Якщо доповнити її третьої характеристикою - елементами, то отримаємо геометричну фігуру. Четирехграннік 1.3 - 2.3 - 3.1 позначає модель інформаційної системи процесу мотивації досліджень і розробок, а 1.1-2.1 - 3.1 - модель інформаційної системи процесу стратегічного планування маркетингу. В цілому модель включає всі види робіт, які необхідно системно виконувати в ході процесу стратегічного менеджменту.
Модель відображає багатогранність стратегічного менеджменту. Аналіз існуючого процесу стратегічного менеджменту на підприємстві і зіставлення його з моделлю дозволяють знайти слабкі місця (незаповнені чотиригранником) і визначити резерви вдосконалення процесу стратегічного менеджменту на підприємстві. Приведення його у відповідність з моделлю підвищує потенціал підприємства і ступінь пристосовності його до динамічним умов зовнішнього середовища.
В
3. Стратегічний менеджмент в умовах перетворень
У міру того як стратегічні перетворення стають все більш частими, збитки, породжувані опором, будуть все більше привертати увагу до управління перехідними процесами.
Можна виділити чотири підходи до проблеми управління в умовах спонтанних змін:
примусовий;
адаптивний;
кризовий;
управління опором.
Метод примусового проведення перетворень. Метод передбачає використання сили для подолання опору.
Досвід показує, що примусове проведення перетворень - процес дорогий і небажаний в соціальному аспекті, але він дає перевагу у часу стратегічного реагування. Таким чином, метод примусового проведення перетворень слід використовувати в умовах гострого дефіциту часу, коли потрібно негайна реакція.
Але коли природа опору ясна, у відвертому прояві сили, як це зазвичай бувало в минулому, немає необхідності. Навіть в умовах дефіциту часу опір може бути подолане з мінімальними витратами. Труднощі в використанні цього методу такі:
відсутність до початку процесу змін бази, яка забезпечила б його здійснення. У результаті процес організаційних перетворень зазнає краху ще до появи нової стратегії;
нездатність передбачати джерела і силу опору. Виникає замішання, збільшуються витрати, відбуваються відстрочки. У цьому випадку процес перетворень самого початку приречений на провал;
нездатність усунути першопричину опору;
передчасні структурні зміни і в результаті - уповільнення темпів перетворень;
ігнорування вказівок щодо впровадження змін і в результаті - саботаж перетворень;
нерозуміння необхідності підвищувати компетентність і створювати новий управлінський потенціал. У результаті перетворення приносять у жертву поточним виробничим проблемам, знижується якість стратегічних рішень.
Цих труднощів можна уникнути, а примусові перетв...
