ах, викликала неадекватну реакцію акціонера А - від вимог тотального контролю за діяльністю підприємства у вигляді щоденних звітів про виконану роботу до написання в держ органи заяв із звинуваченнями акціонера Б і директора в діях, що порушують законодавство.
Одне з ключових завдань, яку спочатку поставили перед найманим директором обидва власника, - надання сприяння в їх переговорах - насилу виконувалася: акціонер А чи ухилявся від переговорів, або затягував прийняття ключових питань, що обговорюються в ході нарад власників. В якості посередників доводилося залучати незалежних місцевих експертів, наприклад керівництво банку-кредитора.
У підсумку найманий директор підключив до процесу юридичну фірму, якій вдалося повернути переговори в конструктивне русло і привести сторони до угодою про розподіл бізнесу на умовах, які влаштували всіх. Переговори затягнулися на півроку, що припали на період загострення наслідків економічної кризи (перше півріччя 2009 р).
В умовах дефіциту оборотних коштів і тягот корпоративної війни (Які ще більше посилили даний дефіцит) директору таки вдалося трохи оновити управлінську команду і продовжити реструктуризацію холдингу, вдавшись також до ребрендингу самого підприємства на федеральному ринку b-2-b. Незважаючи на постійні домагання кредиторів і регулярний незаконний пресинг з боку акціонера А (як і раніше володіє всіма активами), підприємство продовжило реалізацію вже скоригованої програми стратегічного розвитку. В арбітражному суді були доведені і присуджені борги акціонера А перед підприємством за відвантажену і несплачену продукцію.
Власники дійшли згоди про відмову від старої торгової марки, одному з провідних російських рекламних агентств була замовлена ​​розробка двох нових торгових марок. Реалізація проекту з відкриття власного фірмового магазину дозволила відновити втрачений у зв'язку з втратою місцевої торговельної мережі (що належала акціонеру А) обсяг продажів, а також отримати поле для маркетингових досліджень. Залишився після розподілу бізнесу членам команди залишається тільки боротися з мінливістю кризової економіки.
Якщо кожен із власників виношує свій особистий план, то реалізація стратегічного плану розвитку підприємства можлива або окремо (при розділі бізнесу), або при відсторонення обох власників від оперативного керівництва підприємством шляхом введення форм корпоративного контролю. До жаль, такі форми, як рада директорів і періодичний контроль, слабо реалізовані в малому та середньому бізнесі.
