зручно і вигідно працювати.
Співробітники компанії заслужено пишаються високою оцінкою своєї праці з боку наших Замовників, з багатьма з яких ми працюємо протягом кількох років.
На поточний момент кількість підприємств, з якими у нас укладені довгострокові договори на поточне утримання залізничних шляхів незагального користування збільшилася до 42-х (розташовані в 5-ти регіонах Російської Федерації). ТОВ "ПСК" РемСтройПуть-Сервіс "виконала проекти і побудувала більше 30 км залізничного полотна в 5-ти регіонах Російської Федерації, провела реконструкцію (подовження шляхів) 2-х станцій Куйбишевської залізниці (ст. Подбельская і ст. Зубова Поляна) , виготовила більше 150 технічних паспортів залізничної колії незагального користування, справила реконструкцію 5-ти автоматизованих заправних комплексів НК "Роснефть", виконала великий обсяг робіт з влаштування асфальтобетонних покриттів.
2.2 Аналіз життєвого циклу підприємства та видів стратегій, що застосовуються на даних стадіях життєвого циклу підприємства
На початковому етапі свого існування (1999-2000 рр.) підприємство характеризувалося стратегією обмеженого зростання. Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії. Керівництво загалом-то не любить змін. Але в результаті такого вибору може мати місце замаскований інфляцією спад. Для успішно діючих підприємств стратегія обмеженого зростання - це вимушений стратегія, для якої характерне зростання виробництва і реалізації, темпи якої не перевищують темпів економічного зростання в світовому співтоваристві.
Далі, вступивши в стадію швидкого зростання (2000-2003 рр..) ТОВ "ПСК" Ремстройпуть- Сервіс "обрало для себе стратегію зростання. Ця стратегія реалізувалася в темпах зростання, що перевищують темпи економічного зростання світової спільноти.
Вступивши в 2003 рр.. в стадію зрілості ТОВ "ПСК" РемСтройПуть-Сервіс "залишило за собою стратегію зростання. Планування зростання підприємства, тобто річного збільшення обсягів виробничо-господарської діяльності, вираженого у відсотках до попереднього року, є сполучною ланкою між стратегічним і власне тактичним фінансовим плануванням. Рішення саме цього завдання є інструментом коригування стратегічного фінансового плану відповідно до реально досягнутими до початку року результатами і становищем, що склалося до цього моменту на фінансовому ринку. Планування зростання на аналізованому підприємстві проводилося у два етапи. p align="justify"> Етап I. Планування зростання при стійкому стані підприємства, тобто при збереженні їм у плановому році на рівні базисного по...
