дуже важко. Керівництву компаній рано чи пізно доведеться прийняти рішення про реструктурування компанії, поділі її на більш дрібні одиниці, які матимуть можливість зосередити зусилля на одному виді або одній групі продукції та формуванні умінь і навичок, необхідних для досягнення успіху саме в цій області.
Перш ніж компанія приступить до процесу реструктурування, її керівництво повинно мати чіткий план майбутнього процесу, зрозуміти, чого він зажадає і якими будуть витрати, і уявити, яким повинен бути результат.
Процес реструктурування починається з чіткого формулювання загальної стратегічної цілі і розробки реалістичної стратегії для кожного виду її діяльності та відповідного підрозділу. Враховуючи умови на майбутніх ринках та специфіку майбутніх конкурентів, що необхідно для того, щоб кожне підприємство виявилося прибутковим? Здійснимі ці вимоги? Які ключові зміни необхідно провести? До організаційної розробці можна приступити тоді, коли є відповіді на ці питання.
В основі розробки організаційної структури має лежати стратегія, розроблена окремо для кожного виду діяльності. Підтримувати стратегію і забезпечувати її здійснення повинна відповідна структура. Щоб підрозділу могли успішно працювати, своєчасне надходження інформації має забезпечуватися логічними і ясними системами. Підбір співробітників повинен здійснюватися на основі як їх умінь і навичок, так і готовності брати на себе відповідальність і вирішувати незнайомі завдання. Успішно працюючі підприємства набирають таких Співробітників, які можуть забезпечити ефективну підтримку обраної стратегії. Підприємству, що, будуючи стратегічні плани, покладаючись на традиційно слабке керівництво, вижити не судилося.
Процес реструктурування націлений не на вирішення окремих простих господарських завдань, а на вирішення складних, комплексних проблем, здійснення укрупнених операцій. Мета реструктуризації - в тому, щоб усунути, зокрема, ті адміністративно - Бюрократичні операції і ланки, ліквідація яких не відіб'ється негативно на рівні управління. Але для цього, природно, потрібно дуже виважено, по- іншому перепланувати, перебудувати всю управлінську надбудову.
Багато неефективних, не приносять реальної користі операцій є й у виробництві, і в постачанні, і в науково - конструкторських, проектних роботах, і у всіх інших складових бізнесу. Курс на таке його реформування, коли створюються умови для продуктивної, творчої роботи для кожного співробітника, кожного підрозділу за рахунок усунення робіт і ланок, нічого не дають в загальну скарбничку, є на сьогодні найбільш ефективним. Дуже важливо, щоб процес реструктурування був, зрештою, спрямований на те, щоб не тільки кожна ланка бізнесу діяло продуктивно, а й на те, щоб вся система була націлена на отримання максимального ефекту мультиплікації, тобто того ефекту, який неможливо отримати кожному окремо, але реально досягти за рахунок спільних зусиль, організованих оптимальним чином.
...
