сть за доходи від продажів по своїх підрозділах або навіть сегментах ринку. Недоліки утримання такого центру мізерні і не можна співставити з обсягами доходів, які вони контролюють.
Центр прибутку є таким структурним підрозділом, від якого більшою мірою залежать визначають прибуток елементи - обсяг продажів, продажні ціни, змінні та постійні витрати. Контрольовані доходи центру відповідальності залежать від обсягу та характеру операцій, контрольованих центром. Вони не можуть обмежитися тільки доходами від продажу, а включають весь спектр виникаючої виручки. Зокрема, виручка центру доходів може складатися з:
· виручки основного виробництва;
· торгової виручки від продажу покупних товарів;
· виручки допоміжного виробництва;
· виручки обслуговуючих виробництв і господарств;
· виручки від орендних операцій і поступки прав на інтелектуальну власність;
· виручки від продажу валютних цінностей та фінансових інструментів;
· виручки від продажу майна.
Бюджет центру відповідальності можна визначити як сукупність інформації про очікувані або планованих доходи, витрати, активи і зобов'язання. Він використовується для планування, контролю оцінки ефективності діяльності окремого центру відповідальності або організації в цілому (генеральний бюджет). Бюджет центру доходів містить тільки інформацію про доходи, про активи в частині наявних резервів для продажу і отримання доходу.
Центри прибутку - це структурно складніші підрозділи, ніж центри доходів. Вони складаються з декількох центрів відповідальності за витрати, одного або декількох центрів доходів або навіть не підрозділяються на внутрішні центри відповідальності, але мають цикл виробництва та продажу продукції (робіт і послуг) або цикл закупівлі та продажу товарів з правом на встановлення продажних (і закупівельних) цін в певних узгоджених межах. Центри відповідальності за прибуток засновуються у відокремлених філіях або повномасштабних підприємствах, які не є юридичними особами. Організація, яка має статус юридичної особи, може засновуватися як центр прибутку або як центр інвестицій.
Плановими показниками прибутку в центрах відповідальності залежно від характеристики, обсягу і можливостей контролю можуть бути: операційний прибуток, маржинальний дохід, умовна прибуток на один рубль прямих матеріальних витрат або один карбованець, витрачений на оплату праці виробничого персоналу.
Операційний прибуток визначається до оподаткування як прибуток від продажів, збільшена на суму інших доходів і зменшена на суму інших витрат (без надзвичайних витрат і доходів).
Маржинальний дохід (прибуток) - це різниця між доходом від продажу та змінними витратами (валовий прибуток). Для отримання прибутку від продажів сума маржинального доходу повинна перевищити постійні витрати періоду, без урахування інших витрат і доходів. Показник кращий для внутрішнього планування і управлінського обліку, оскільки дозволяє не тільки встановлювати контроль відповідальності, а й виконувати різні прогнозні розрахунки для наступаючих планових періодів.
Трансферне ціноутворення - реалізація товарів або послуг взаємозалежним компаніям по внутріфірмових, відмінним від ринкових, цінами lt; # justify gt; .7 Внутрішня управлінська звітність
Внутрішня управлінська звітність дає інтерпретацію відхилень від цілей, планів і кошторисів, без чого управлінський облік був би формальним скопищем цифрових даних, непридатних для цілей внутрішнього управління.
Формальні вимоги до внутрішньої управлінської звітності:
1. доцільність - інформація, що узагальнюється у внутрішніх звітах, повинна відповідати мети, заради якої вона була підготовлена;
2. об'єктивність і точність - внутрішні звіти не повинні містити суб'єктивної думки і упереджених оцінок; ступінь похибки в звітах не повинна перешкоджати прийняттю обгрунтованих рішень; оскільки оперативність, швидкість подання звітності відбивається на точності інформації, слід прагнути до мінімізації даного фактора;
. оперативність - звітність повинна представлятися до встановленого терміну, що необхідно для прийняття рішень;
. стислість - у звітності не повинно бути зайвої, надлишкової інформації: чим менший об'єм звіту, тим більш оперативно можна осмислити його зміст і прийняти потрібне рішення;
. порівнянність звітності - можливість використовувати звітну інформацію для роботи різних центрів відповідальності; звітність повинна бути порівнянна також з планами і кошторисами;
. адресність - внут...
