ині та Канаді індекс знизився на 2,02 і 1,46% відповідно. Під час кризи спостерігався також зростання індексу споживчих цін. Максимальне зростання в 2009 р в порівнянні з 2008 р був відзначений в Білорусії - на рівні 66%, Україна - 36%, у Росії - 32% [14, с.61].
Ряду країн за допомогою державних фінансових вливань в великий бізнес вдалося стабілізувати інфляцію і стримувати негативну тенденцію зростання споживчих цін. У результаті індекс залишився незмінним у Швеції, Франції, Фінляндії, Китаї, Молдові та Канаді і склав 115, 117, 115, 120, 231 і 120% відповідно. І тільки уряду Японії завдяки ефективним державним антикризовим заходам, солідним золотовалютним резервам, стабільному економічному середовищі вдалося знизити індекс споживчих цін на 1,5%.
Компанія Nielsen, світовий лідер в області досліджень споживчої поведінки, провела опитування, в результаті якого з'ясувалося, що 40% росіянок під час кризи скоротили купівлю одягу та 7% відкладали покупку до кращих часів. За даними президента Європейської ради з експорту модного одягу та текстилю Райнхарда Депфера, російські рітейлери знизили суми замовлення у європейських виробників одягу на 35% в 2009 р в порівнянні з 2008 р.
Дані Роструда свідчили про значне зростання безробіття в 2009 р в порівнянні з 2008 р Кількість безробітних громадян в Росії склало 25,0 млн. і 16,8 млн. осіб відповідно.
У кризових умовах функціонування організацій фахівці в антикризовому управлінні все частіше починають говорити про стратегії злиття і поглинання як ефективної міру виходу з кризи. У період фінансово-економічної кризи 2008 - 2009 рр., За даними Росстату, оборот малих підприємств знизився на 9,9% і склав в 2009 р 16873100000000. Руб. Іноземний капітал став іти з Росії. Інвестори, які планували вкласти фінансові кошти в російські торговельні організації, призупинили реалізацію проектів. У результаті число організацій з іноземним капіталом, зайнятих у сфері торгівлі, скоротилося в 2009 р на 6,79% і склало 6 164 компанії. Товарообіг скоротився на 11,59% і склав 7730500000000. Руб. [14, С.68-69].
Незважаючи на те, що багато організацій не витримали випробування кризою і змушені були закритися, що залишилися гравці ринку збільшували штат співробітників, роблячи упор на відділ продажів і маркетингу. Так, російські торговельні компанії збільшили середньоспискову чисельність працівників на 8,57%. Таким чином, у сфері торгівлі було зайнято на кінець 2009 р 444,7 тис. Чоловік. Хоча в цілому по Росії рівень безробіття в 2009 р виріс на 4,48% в порівнянні з 2008 р.
Основним інструментом створення вартості в період кризи залишаються злиття і поглинання, а також альянси. З одного боку, ці дії дозволяють знизити вартість активів, а з іншого - стимулюють об'єднання зусиль з подолання кризи.
Так, ефективне використання цього інструменту протягом нинішньої кризи дозволило американському провайдеру медичних послуг LHC Group домогтися подвоєння вартості протягом семи місяців кризи. Компанія надає медичні послуги вдома, працює також у лікарнях.
Сконцентрувавшись на аутсорсингових послугах, LHC Group за півроку (з червня по листопад 2008 року) змогла відкрити вісім сумісних підприємств, залучаючи лікарні в якості партнерів. Таким чином, вона забезпечила себе потоком замовлень (тобто уникла ризику зниження попиту).
Крім того, стійкий грошовий потік дозволив розширити масштаб операцій - були придбані два агентства по догляду на дому і одна система охорони компанія з присутністю в 15 штатах. Навіть у самий розпал кризи компанія змогла за рахунок вдалої стратегії знайти кошти для фінансування швидкого зростання [11, с.260].
Компанія AlaskaMilk, незважаючи напад ринку під час азіатської кризи, вже до 2010 року змогла збільшити свою вартість у півтора рази в порівнянні з докризової (у 2007 році). Це було зроблено за рахунок придбання інших виробників з сильним брендом, а також компаній-дистриб'юторів (для поліпшення представленості своїх продуктів).
Розширивши дистриб'юторську мережу, компанія створила партнерство з фірмою Nabiscoand Kellog s, взявши на себе дистрибуцію її товарів. Таким чином Alaska Milk застрахувала себе від ризиків, пов'язаних з єдиним продуктом в портфелі.
Компанія Hana Electronics провела ряд поглинань, що підсилили її конкурентні позиції: до кризи - поглинання для модернізації своїх продуктів та розширення клієнтської бази, під час кризи - поглинання виробника металевих деталей для напівпровідників і після кризи - суміжного високотехнологічного бізнесу , який використовує напівпровідники в своєму виробництві. Ці дії, вчинені з 2010 по 2012 рік, призвели до зростання прибутку (з 19 до 22,5%) і вартості бізнесу (у два рази) [11, с.261].
