ние державних ОРГАНІВ власти, и Кошта, Які закладаються у Державний бюджет, виробляти до конфлікту інтересів, тобто зобов'язання держави зростають, а кошти в бюджеті для їхнього Погашення відсутні;
Імітація показніків результатівності - вибір таких значень, Які без труднощів можна досягті, например, Кількість відвідувань бібліотек або Кількість виданя штрафних санкцій ТОЩО;
- ефективність ДІЯЛЬНОСТІ державних установ та ОРГАНІЗАЦІЙ оцінюється через вімірнікі, что розробляються безпосередно віщестоящімі структурами, чім досягається между керівніком и підлеглімі «status quo», якому й грозит система оцінювання. У результате показатели є або трудновімірювальнімі, або нерелевантні, або Із заниженням цільовіх значень.
Наявність переліченіх Перешкода порушує принцип прозорості бюджетного процесса, ускладнює контроль за виконання бюджетних програм, діскредітує НЕ только будь-яку Досконалий технологію управління, а й саму ідею Досягнення результатів. Однако фіксації неспріятлівої ситуации недостатньо для Подолання Означення проблем, нужно позначіті шляхи вирішенню останніх.
По-перше, програмна направленість витрачання бюджетних коштів предполагает визначення між відповідальності, а не відтворення структур управління, тобто з ВПРОВАДЖЕННЯ результативного управління складається новий ланцюг відповідальності и відповідні до цього Способи коордінації. Необходимость Означення перетвореності закладами в самій природі управління бюджетних Видатки, особливо, коли в межах однієї адміністратівної Структури реалізуються Різні напрямки бюджетної політики.
по-іншому, ідеологія результативного управління НЕ насаджується наказами та Настанови віщестоящімі органами власти. Ефективність ДІЯЛЬНОСТІ Перш за все залежиться від стимулювання віконавців. Впровадження регламентів виконан функцій орієнованіх на результат та! Застосування нормативної бази оплати праці за результатами Суттєво Полеглих обґрунтування витрат относительно управлінської ДІЯЛЬНОСТІ державних структур.
За-Третє, управління за результатами предполагает наявність подобной системи вімірніків, яка дозволити віявіті внесок безпосередніх віконавців бюджетних програм.
За-четверте, часовий лаг между Прийняття РІШЕНЬ и Отримання результатів як правило перевіщує горизонт середньострокового планування, чім ускладнюється контроль за використанн бюджетних коштів. Тому є сенс Розробити систему проміжніх показніків кінцевого результату.
За-п яте, необходимо Забезпечити законодавчий базу для відмові від неефективно чінніх зобов язань з метою спрямування вівільненіх коштів на виконан пріорітетніх Завдання розвитку.
Одним Із направлений удосконалення процесса управления Видатки державного и місцевого бюджетів вважається в усьому мире! застосування програмно-цільового методу планування ВИДАТКІВ.
Протяг останніх десятіліть ПЦМ, як інструмент управління бюджетому, набув популярності в багатьох странах світу. Сьогодні США, Канада, Австралія, Нова Зеландія та країни-члени Європейського Союзу активно Використовують компоненти цього методу во время складання та виконан бюджету. Елементи програмно-цільового методу Використовують в Літві та Естонії.
Запровадження ПЦМ в бюджетному процессе набуває надзвічайної актуальності и в условиях інтеграції України до Європейського Союзу, оскількі підготовка бюджету на кількарічній Основі є однією з вимог до країн-членів ЄС та кандидатів до вступления до ЄС. На сьогоднішній день процес! Застосування ПЦМ у США Постійно удосконалюється Завдяк реализации НОВИХ ініціатів в реформуванні бюджетної сфери. У Першу Черга це стосується удосконалення підходів до ОЦІНКИ результатів реализации програм, досягається узгодженість програм з пріорітетамі держави, что Забезпечує постійне Підвищення ефектівності использование бюджетних ресурсов.
Аналіз досвіду багатьох стран, в тому чіслі США, по запровадження ПЦМ, та виокремленості Корисної для України информации, можна Узагальнити в Наступний висновка:
ПЦМ є лишь одним з елементів цілої низькі реформ державного управління, спрямованостей на покращення ДІЯЛЬНОСТІ державних установ. Підвіщіті ефективність ВИДАТКІВ бюджету за рахунок вдосконалення лишь управлінської технології, що не торкаючи бюджетний процес, Неможливо.
Недоцільно впроваджуваті або вдосконалюваті методологію ПЦМ у всех міністерствах та відомствах одночасно. Тобто рекомендується впроваджуваті (або вдосконалюваті) методологію ПЦМ на ОКРЕМЕ пілотних міністерствах та відомствах, адаптуючі НОВІ ТЕХНОЛОГІЇ до існуючої бюджетної практики з Наступний Розповсюдження отриманий досвіду на Інші міністерства.
Ефективне запровадження ПЦМ предполагает наявність системи фінансового контролю, звітності та аудиту. О...
