інні витрати. Для позаказного виробництва основне розподіл буде на прямі і непрямі по відношенню до замовлення витрати;
нормативною базою конкретного виду бізнесу. Наприклад, в одних випадках є розроблені нормативи витрат на використовувані матеріали та сировину, тому калькулюється нормативна собівартість виробленої продукції. В інших випадках таких нормативів немає і відповідно здійснюється калькуляція фактичної собівартості виробленої продукції;
обліковою політикою підприємства та правил обліку витрат на конкретний вид діяльності або об'єкт витрат;
організаційною структурою підприємства. Є дві принципові відмінності в технології бізнесу і організаційній структурі компанії, які проявляються в організації двох різних типів систем управлінського обліку;
орієнтацією системи управлінського обліку. Дана система при функціонально-орієнтованому управлінні передбачає максимізацію результатів діяльності всієї організації за рахунок чіткої, налагодженої роботи окремих її підрозділів - центрів відповідальності.
Система, управлінського обліку не може існувати на підприємстві сама собою, без участі людського фактора, не займаючи певного місця в організаційній структурі.
Для того щоб визначити точне місце управлінського обліку в системі управління підприємства, необхідно спочатку розібратися зі структурою управління в цілому. А потім в залежності від організаційної структури, визначити місце управлінського обліку та аналізу в ній, тобто або змінити обрану структуру, або змінити її тип [8].
Реалізація функцій управлінського обліку і контролю здійснюється на основі використання керуючими всіх рівнів спеціально підготовленої інформації. Зазвичай система управлінського обліку функціонує в рамках існуючих організаційних структур підприємства: лінійно-функціональної, дивізіональної або матричної.
У рамках лінійно-функціональної структури управління головні підрозділи підприємства здійснюють основну діяльність по випуску товарної продукції та послуг, а спеціалізовані функціональні служби, наприклад відділ маркетингу, економічний відділ, служба НДДКР, відділ кадрів, бухгалтерія, виконують функції , що забезпечують нормальну або обумовлену чинним законодавством роботу, без якої неможливе функціонування всієї організації [13].
При лінійно-функціональній структурі управління управлінський облік і контроль організується по вертикалі, коли вищестоящий керівник контролює діяльність нижчестоящого менеджера. Така система управління існує на більшості наших підприємств. Вона характеризується високим ступенем централізації контролю всіх сторін діяльності організації та в чому успадкована від командної системи управління. Її перевага полягає в порівняльній осяжності результатів управлінської діяльності, у колективній відповідальності за упущення, в підзвітності нижчестоящих ланок управління вищестоящим [4].
У системі управлінського обліку в цьому випадку потрібно формування інформації не тільки про витрати і результати власної діяльності менеджера, а й структур і підрозділів, що знаходяться в його підпорядкуванні. Недолік лінійно-функціонального управління - в необхідності узгодження найважливіших рішень з більш високим керівництвом, в Сковування ініціативи керівників нижчої ланки, у відсутності їх бажання брати ризик на себе.
В умовах дивізіональної структури менеджер внутрішньозаводського підрозділи здійснює контроль поточної діяльності свого дивізіону на основі даних про величину виручки, витрат, отриманого прибутку. Центральні служби управління організацією контролюють лише кінцеві або незалежні від даного підрозділу показники прибутку, ефективності інвестицій та інших цільових джерел фінансування. Централізованим залишається контроль за здійсненням єдиної облікової та податкової політики в рамках компаній, а також за фінансовими вкладеннями і виконанням стратегічних рішень з перспективного розвитку організації [7].
Управлінський облік в рамках дивізіональної структури замикається в основному на внутрішньофірмових підрозділах та підготовці спеціалізованої інформації для стратегічного менеджменту. Перевагою такої системи управління є її істотно велика демократичність і відповідальність за прийняті рішення.
При матричної системі управління функціональні підрозділи наділяються максимумом прав і відповідальності. Кінцеві виробничі і збутові підрозділи виступають як центрів прибутку, функціональні відділи і проміжні виробничі підрозділи розглядаються як центри витрат, а кожен проект капітальних вкладень враховується як центр інвестицій. Менеджери відповідних підрозділів здійснюють контроль витрат і якості виконуваних робіт, ефективності використання трудових, матеріальних і грошових ресурсів...
