нтрольовані інституційними одиницями сектору державного управління.
Рис. 1.1. Державний сектор
Фінансові державні корпорації крім грошово-кредитних - всі фінансові корпорації-резиденти, контрольовані інституційними одиницями сектору державного управління, за винятком Центрального банку та інших державних депозитних корпорацій. До депозитних корпораціям відносяться фінансові корпорації, квазікорпорації або ринкові некомерційні організації, які займаються в основному фінансовим посередництвом і мають зобов'язання у формі депозитів або фінансових інструментів, які є близькими замінниками депозитів.
Грошово-кредитні державні корпорації крім Центрального банку - всі депозитні корпорації-резиденти, за винятком центрального банку, які контролюються інституційними одиницями сектору державного управління.
Центральний банк, який складається з самого центрального банку, структур валютного управління або незалежних валютних органів, які здійснюють емісію національної валюти, повністю забезпеченої резервами в іноземній валюті, а також інших пов'язаних з органами державного управління установ, які представляють собою відокремлені інституційні одиниці і виконують головним чином функції центрального банку.
Усередині сектору державного управління, в залежності від кількості рівнів влади, можуть виділятися підсектори центрального уряду, регіональних та місцевих органів управління.
1.2 Проблемні аспекти функціонування держсектора економіки
Зміни, з якими зіткнулася російська економіка в останнє десятиліття, призвели до різкого скорочення розмірів державного сектора в економіці. Тим не менш, вітчизняний і зарубіжний досвід вказує на необхідність збереження частки участі держави в господарській діяльності суспільства. Спори виникають лише про ступінь його участі. В даний час відсутня єдність у розумінні місця і ролі державного сектора для економічного розвитку в російському суспільстві.
Аналізуючи світовий досвід, можна відзначити, що спільного підходу до управління держсектором не існує. У більшості країн діє своя «національна модель» і основною проблемою є лише ефективність її практичної реалізації.
Масштаби державного сектора в ряді країн досить значні. Зокрема, в США в держсекторі працюють 40% зайнятого населення. У країнах ЄС на державні господарські об'єкти припадає близько 11% працюють за наймом, 10% новоствореної вартості і більше 13% валових інвестицій в основні фонди. Питома вага держсектора коливається в різних країнах від 17,6% у Фінляндії та 15,4% в Австрії до 5,7% в Нідерландах і 2,7% у Великобританії.
Основною метою більшості держав є створення ефективних механізмів управління держсектором. Для її реалізації практично скрізь налагоджена чітка система управління підприємствами держсектора, що базується на глибокому і високоінформативний аналізі та контролі над процесами використання держвласності в цілому і функціонування держпідприємств зокрема.
Таблиця 1.1 - Порівняльна таблиця повноважень власників і менеджменту в акціонерних товариствах та унітарних підприємствах
Типова концепція методики ідентифікації інноваційних важелів. Визначити в інноваційному процесі мета і результат якої-небудь дії або групи дій, викликаних ситуацією. Встановити структуру взаємозалежностей факторів, дій і подій, складових повний цикл - від цілі до результату. Встановити, до якого стереотипу поведінки (причинному циклу) підходить дана структура, і застосувати вже відомий підхід до встановлення слабкої ланки в цьому ланцюжку, складової цикл. Інноваційні мультиплікатори. Розробка програми інноваційного розвитку будь-якої соціальної системи, будь то організація, місто, галузь, пов'язана з отриманням знань про систему взаємопов'язаних інновацій, що народжують нові пучки інновацій. Необхідно викликати процес довготривалого лавиноподібного потоку інновацій. Мова йде про систему інноваційних важелів і умов їх створення, розповсюдження і застосування. Такий механізм прийнято називати «інноваційним мультиплікатором» («помножувач інновацій»). Точки інноваційного зростання. Організації, що мають міцну наукову і технологічну базу, завжди мають достатню кількість генераторів ідей і можуть генерувати достатню кількість задумів інновацій, щоб навколо них утворилися творчі групи і колективи, які інноваційна організація підтримує. Це їх «точки інноваційного зростання». Потрібно навчитися бачити в змінах принципово нові можливості. Для цього необхідно вивчати всі суміжні області і відкривати там так звані «вікна можливостей». Особливо це стосується нових знань; уникати пасток лідерів змін і використовувати «проекти». Лідерів змін очікують пастки трьох типів: а) використання інноваційних можливостей, які не відповідають прийнятим принципам стратегії; б) «справжнє нововведення» легко переплутати просто з «оновленням»; в) «дія» (програма реального...
