оповнюють, ніж виключають один одного, досить імовірно, що кожна фірма, перебуваючи у певних умовах, може працювати краще, використовуючи їх.
Три гібридних стратегії адаптивності/стрункості, описані вище, підтверджують, що реальний фокус реінжинірингу повинен бути спрямований на пошук шляхів досягнення прийнятної комбінації стрункості та адаптивності. Пропонована інтегральна модель, описана нижче, представляє сутнісну інфраструктуру.
Я впевнений, що методи стрункості можуть бути корисним фактором адаптивності підприємства. Зокрема, де хвилі попиту можуть бути розділені і/або де концепція разгруппіровочной точки може використовуватися, існує реальна можливість використання гібридних стратегій. Існує також одна важлива причина, чому стрункість передує адаптивності. Все тому, що реальне та ефективне зміна вимагає розписування і розуміння всіх бізнес процесів. Таким чином, у програмі реінжинірингу галузевих кластерів необхідні всі знання, пов'язані з стрункості для подальшого поліпшення ефективності, включаючи побудову адаптивності.
На малюнку 4 пропонується трирівнева фігура, узагальнююча наше бачення адаптивної логістичної системи.
В
Рис. 4. Інтегральна модель для впровадження адаптивної системи
Я знаходжу її надзвичайно корисною для узагальнення різних напрямів, що стосуються адаптивності підприємства. На рівні 1 виділено ключові принципи адаптивної системи, швидкого товарного поповнення і відкладання виконання конкретної потреби. На рівні 2 встановлені конкретні програми, такі як струнке виробництво, організаційна адаптивність, і швидке реагування, які повинні бути впроваджені для досягнення принципів рівня 1. Рівень 3 визначає окремі дії, які необхідно вжити для підтримки рівня 2, наприклад скорочення часу, насичення і поліпшення якості інформації, та усунення всіх зайвих елементів, що викликають витрати. Не всі з перелічених характеристик можуть бути необхідні в будь-якому маркетинговому або виробничому контексті, але ймовірно, що адаптивна логістична система охоплює багато з цих елементів. Що безсумнівно, так це те, що традиційні постулати, що стосуються виробничої стратегії, відносин з постачальниками і дистрибуції необхідно перевірити на міцність, якщо потрібно досягти адаптивності всередині логістичної системи.
Швидке заповнення запасу, наприклад, вимагає адаптивних постачальників, організаційної гнучкості і системи, керованої попитом.
Аналогічно, відкладене виконання потреби припускає засвоєння принципів стрункого виробництва аж до точки разгруппировки, які доповнені адаптивнимиможливостями після цієї крапки. Культурні стереотипи можуть бути найбільшою проблемою для ефективних змін. До Наприклад, при впровадженні адаптивної структури на одній з фармацевтичних фірм, не передбачалося виникнення проблем інформаційних технологій. Як показала практика, серйозною проблемою встала складність в розумінні і створення нової системи, а також створення нової орієнтованої на покупця культури - іншими словами розуміння проблем людей. Подібні доводи можуть допомогти пояснити, чому успішні індустріальні програми швидкого реагування вимагають більшої кількості поправок і доповнень, ніж очікувалося.
Створення адаптивного постачання вимагає ряд змін статусу. Сучасні менеджери логістичних систем повинні стати адаптивними менеджерами - не тільки керуючи змінами організації, а й керуючи способом структури відносин між організаціями. Тенденція в напрямку створення В«віртуальноїВ» організації, разом з ймовірною допомогою адаптивності, вимагає високого рівня координації та управління. Одним з способів такої координації є задіювання інтегратора системи.
Ці організації використовують свій досвід і знання управління глобальними логістичними системами, що переконують, що навіть у складних системах може бути досягнуто більш адаптивне реагування. Прикладом подібної компанії, що виконує цю функцію від імені своїх міжнародних клієнтів, служить Hong Kong-based company Li and Fung. Спочатку Li and Fung була торговельної компанією, що поставляє і продає від імені своїх принципалів. Протягом багатьох років її працівники освоїли спеціальний досвід і кваліфікацію, які дозволяють їм заробляти на заробляють клієнтах, замовляти ткацьке і барвник обладнання на ткацькому підприємстві та виробниче обладнання на заводі з виробництва одягу, використовуючи попередні знання фактичних потреб. За словами її голови Victor Fung: В«Було б простіше дозволити підприємствам самим піклуватися про свою тканини і обробці. Але в цьому випадку замовлення виконуватиме 3 місяці замість 5 тижнів. У міру того, як я скорочую цикл замовлення, я наближаюся до самого процесу організації виробництва. А більш короткі цикли виробництва дозволяє клієнту почекати, чи не зраджуючи тенденції моди. І все завдяки гнучкості, часу реагування, невеликим виробничим зачепила, невеликим Мінімальна кількість замовлення і здібності змінювати напрями разом з ...
