ня виробничих потужностей дуже важливо в досягненні довгострокового успіху організації. Як показує досвід, занадто великі виробничі потужності можуть бути не менш шкідливі, ніж занадто маленькі. При виборі стратегії виробничих потужностей, менеджери повинні розглянути питання наступного типу: «Ми повинні мати одну велику виробничу потужність або кілька маленьких?», «Ми повинні розширити виробничі потужності перш, ніж виникне додатковий попит або чекати, поки він не з'явиться?». Щоб відповісти на ці та подібні питання, необхідний систематичний підхід і розвиток стратегії виробничих потужностей, відповідної кожній конкретній ситуації [4, с. 97].
Залежно від тривалості періоду, на який здійснюється планування завантаження виробничих потужностей, розрізняють такі види планування.
Довгострокове планування - з періодом планування понад 1 року. До такого планування звертаються в тих випадках, коли на придбання виробничих ресурсів або на їх реалізацію потрібен тривалий час, тобто коли йдеться про таких ресурсах як будівлі, обладнання, виробничі приміщення і т.д. Довгостроковим плануванням завантаження потужностей повинні займатися керівники вищої ланки і вони ж повинні стверджувати складений план.
Середньострокове планування - зазвичай це місячні або квартальні плани на 6-18 місяців. В даному випадку виробничу потужність можна варіювати, наймаючи додаткову робочу силу, набуваючи нові інструменти, закуповуючи обладнання в незначних обсягах і укладаючи субконтракти.
Короткострокове планування - менше одного місяця. Ця процедура передбачає процес складання графіків на день або на тиждень і полягає у коригуванні виробничого процесу для усунення різниці між запланованими і реально досягаєморезультатами цього процесу. В даному випадку маніпулюють часом понаднормової роботи, переміщають персонал з однієї операції на іншу і відшукують альтернативні технологічні маршрути [19, с. 283].
Менеджери підприємства повинні досліджувати три виміри стратегії вибору виробничої потужності перед прийняттям відповідних рішень: вибір розміру запасу виробничої потужності, вибір часу і розміру розширення і зв'язування рішень за виробничою потужністю з іншими прийнятими рішеннями.
Розглянемо перший вимір стратегії - вибір розміру запасу виробничої потужності. Середній рівень використання виробничої потужності не повинен підходити надто близько до 100 відсотків. Коли виникає така ситуація - це сигнал про необхідність збільшення виробничої потужності або зменшення обсягів прийнятих замовлень. Запас виробничої потужності - це кількість додаткової виробничої потужності, яку фірма зберігає, щоб впоратися з раптовими збільшеннями в попиті або тимчасовими втратами в продуктивності; вона вимірює наскільки середній рівень використання (в термінах реальної виробничої потужності) менше 100 відсотків. Запас виробничої потужності (ПМзап) визначиться за формулою (1) [16]:
ПМзап=100% - ПМісп, (1)
де ПМісп - рівень використання виробничої потужності,%.
У бізнесі використовують великі запаси виробничої потужності, коли попит піддається значним змінам. Великі запаси виробничої потужності також необхідні, коли майбутній попит точно не визначений, особливо, якщо низька гнучкість ресурсів. Інший тип невпевненості в попиті відбувається через зміни в поєднанні видів виробів. Хоча загальний попит може залишитися стійким, центр ваги може переміщатися від одних поєднань до інших. Невпевненість у своєчасності поставок також призводить до необхідності використання великих запасів виробничої потужності. Виробничу потужність часто можна нарощувати тільки великими фрагментами, і необхідність її розширення на мінімальний рівень може створити великий запас виробничої потужності.
Аргумент на користь маленьких запасів виробничої потужності досить простий: заморожені гроші, не беруть участь у виробництві. Маленькі запаси виробничої потужності мають і інші переваги - вони показують неефективність, яка може бути замаскована надлишками виробничої потужності, наприклад - проблеми з прогулами або ненадійними постачальниками. Як тільки менеджери і робітники можуть ідентифікувати такі проблеми, вони часто можуть знайти і способи їх виправити [15, с. 64].
Друга проблема стратегії виробничої потужності - вибір часу і розміру розширення - полягає в тому, щоб визначити: коли її розширювати і наскільки. Існує дві крайні стратегії: експансіоністська стратегія, яка додає виробничу потужність великими, але рідкісними порціями, і стратегія wait-and-see («чекати і дивитися» або «поживемо-побачимо»), яка робить ці добавки меншими порціями, але більш часто. У першому випадку виробнича потужність нарощується завчасно (коли закінчується її запас), а в другому випадку - тоді,...
