коли її дефіцит досягне певного порога.
Вибір часу і розміру розширення пов'язані між собою. Якщо збільшується попит і час між приростами виробничої потужності, розмір збільшень повинен також зростати. Експансіоністська стратегія, яка йде попереду попиту, мінімізує втрати в продажах через недостатньою виробничої потужності. Wait-and-see стратегія слід за попитом, покладаючись на короткострокові варіанти: використання понаднормового часу, тимчасових робітників, субпідрядників, зовнішні склади, щоб компенсувати будь браку.
Кілька доводів можна висловити за експансіоністську стратегію. Розширення може дати економію за рахунок масштабу виробництва і допомогти фірмі зменшити витрати і конкурувати на ціні. Ця стратегія могла б збільшувати частку фірми на ринку або діяти як форма превентивного маркетингу.
Консервативна wait-and-see стратегія полягає в тому, щоб розширитися з меншими витратами, наприклад, ремонтуючи існуючі виробничі потужності, а не створюючи нових. Так як стратегія wait-and-see слід за попитом, це зменшує ризик надвиробництва, заснованого на надмірно оптимістичних прогнозах попиту, застарілої технології або неточних припущеннях щодо конкуренції. Однак, ця стратегія має інші ризики, наприклад - бути обійденою конкурентами, що застосовують превентивний маркетинг або нездатністю відреагувати на несподівано високий попит. Wait-and-see стратегія задовольняє цій короткостроковій перспективі, але може зруйнувати частку на ринку на тривалому відрізку часу.
Керівництво може вибирати одну з цих двох стратегій або будь-який з безлічі проміжних варіантів. Зі стратегіями помірною середини фірми можуть розширюватися більш часто (меншими обсягами) ніж з експансіоністською стратегією, але не завжди відставати від попиту як з wait-and-see стратегією. Стратегія з цієї середини - follow-the-leader («слідувати за лідером»), тобто, розширюючи виробництво тоді, коли це роблять інші. Якщо решта діють таким же чином, то ніхто не отримує конкурентної переваги [16].
Зв'язок виробничої потужності та інших прийнятих рішень становить третій напрямок стратегії вибору виробничої потужності підприємства. Рішення про розширення вироробничу потужності повинні бути тісно пов'язані зі стратегіями та операціями у всій організації. Коли менеджери приймають рішення щодо місця розташування, гнучкості ресурсу і устаткування, вони повинні розглянути вплив цього рішення на розмір запасу виробничої потужності. Цей запас оберігає організацію від невизначеності також, як і гнучкість ресурсів та обладнання. Якщо система добре збалансована і зроблено зміна в деякій іншій області прийняття рішень, то запас виробничої потужності теж може потребувати зміні, щоб компенсувати це рішення. До прикладів таких зв'язків з виробничою потужністю можна віднести [10, с. 221]:
конкурентні пріоритети. Зміни в конкурентних пріоритетах, які призводять до більш швидким поставкам, вимагають, щоб великий запас виробничої потужності враховував сплески в попиті, якщо утримання складу готових виробів нездійсненно або неекономічно;
менеджмент якості. При підвищенні рівня якості продукції можна використовувати менший запас виробничої потужності, тому що буде менше невпевненості, викликаної втратами в обсязі випуску продукції;
капіталоємність. Інвестиції в нові дорогі технології роблять процес виробництва більш капіталомістким, змушуючи зменшувати запас виробничої потужності, щоб отримати прийнятні терміни повернення вкладених коштів;
гнучкість ресурсів. Зменшення гнучкості робочої сили вимагає збільшення запасу виробничої потужності для компенсації перевантаження операцій, яка цілком імовірно відбудеться при менш гнучкою робочій силі;
обладнання. Зменшення впевненості в обладнанні при колишній нормі виробітку вимагає збільшення запасу виробничої потужності для задоволення попиту в пікові періоди;
планування. Більш стійка навколишнє середовище дозволяє мати менший запас виробничої потужності, тому що вироби або послуги можуть бути заплановані з великим рівнем гарантії.
Істотна зв'язок між рішеннями про місцезнаходження і виробничою потужністю. Фірма, яка розширюється повинна додати нові ділянки виробництва і знаходити відповідні місця для них, беручи до уваги, що частина старих потужностей можливо доведеться усунути.
Нарешті, через зв'язок рішення про зміну виробничої потужності з іншими функціональними областями, потрібно обережна інтеграція планів. Слід використовувати маркетинг для знання особливостей ринкових сегментів і прогнозування попиту. Фінансовий аналіз необхідний, тому що розширення вимагає істотних капіталовкладень, які повинні бути взяті з чистого прибутку або отримані з зовнішніх джерел. А...
