8,5 га. Виробнича площа підприємства становить 7154 м 2 . Основна нерухомість - це адміністративна будівля, основний цех, склади, кілька незначних будівель (маслоочищувальної станція, водо-насосна станція). p> Усі виробничі процеси зосереджені в основному цеху, який умовно розділений на ділянки. Очевидний надлишок вільної території і площ в адміністративній будівлі та цеху представляє широкі можливості для розширення існуючих виробничих процесів, і навіть організації нових.
З 2000 року, коли відбулися різкі зміни в основному бізнесі і в Загалом на підприємстві, Компанія довела, що вона наполегливо орієнтована на успіх, що наочно підтверджується динамікою продажів підприємства. Почавши з щодо обмеженого портфеля продукції, підприємство поступово вводило їх нові види, які характеризувалися усложняющейся технологією, яка застосовувалася при виробництві. p> З 2000 року підприємство є абсолютно самостійним у плануванні діяльності та прийнятті рішень всіх рівнів і незалежним від яких би то ні було державних відомств. Оскільки розмір організації щодо невеликий, вона може бути досить сприйнятлива до пропозицій щодо поліпшення і, оскільки вона володіє гнучкістю, результати проведених заходів будуть більш видимими.
Незважаючи на досить сильні позитивні риси, такі як упевнена ринкова орієнтація, гнучкість, спрямованість персоналу та керівництва на результат і успіх, професіоналізм персоналу, що поєднує досвід зі здатністю сприймати нововведення і т. д., підприємство має деякі проблемні "Зони", які видно при першому наближенні. Тут необхідно відзначити наступні аспекти:
1. Управлінські функції чітко не визначені, вони занадто сконцентровані, що призводить до крайньої перевантаженості управління поточними запитаннями та до низького рівня делегування повноважень середньому рівню управління;
2. У компанії немає політики управління персоналом, яка б базувалася на стратегічних потребах організації.
3. В даний час в компанії немає структурного маркетингового підрозділи; хоч певні маркетингові функції і виконуються різними працівниками, ця робота не має систематичного характеру і не є провідною в організації;
4. Значна невикористовувана площа, виробнича інфраструктура;
5. Відсутність системного підходу у фінансово-економічному плануванні, у складанні звітності;
6. Не розроблена система основних фінансово-економічних показників для управлінських інформаційних потоків.
ВАТ В«Сімферопольський моторний заводВ» не має повноцінної, відповідної вимогам менеджменту системи управлінського обліку. У Зокрема, відсутнє визначення стратегічного завдання підприємства та її подальше опис через систему контрольних фінансово-економічних показників. Ці показники виступали б індикаторами поточного стану виконання стратегічного завдання.
Також на підприємстві відсутній системний підхід у плануванні виробничої і фінансово-економічної діяльності, а саме підготовка звітних форм по руху сировини, матеріалів, готової продукції та незавершеного виробництва, собівартості планової та фактичної виробів, що випускаються. Витратні і прибуткові центри не виділені, це призводить до ведення бухгалтерського обліку не для потреб керівництва підприємства, а для контролюючих державних органів.
Результати основних економічних показників представлені в Таблиці 1. Головними джерелами інформації, використовуваної в розрахункових даних Таблиці 1, є В«БалансВ» (Додаток А, Б) і В«Звіт про фінансові результатиВ» (Додаток В, Г), службовцями підсумковими видами річний від парності підприємства.
Таблиця 2.
Основні фінансово-економічні показники ВАТ В«СиМЗВ» за 2003-2004 рр..
№ п/п
Найменування показників
2003
2004
2005
Відхилення (+/-)
2004 - 2003
2005 - 2004
сума
%
сума
%
1.
Чистий доход (виручка) від реалізації
16357,0
15575,1
13213,5
-781,9
95,2
-2361,6
84,8
2.
Собівартість реалізованої продукції
13888,6
12943,0
10251,4
-945,6
93,2
-2691,6...
