відповідала об'єктивним вимогам і закономірностям і менше піддавалася впливу вольового фактора.
Основи мудрої кар'єрних політики можна проілюструвати прикладом японських компаній. Трудова і особиста життя японця нероздільні. Благополуччя японця - це благополуччя фірми-роботодавця. В основі японського управління кар'єрними процесами лежать рефлексивні, а не адміністративні методи. Головна (принаймні заявляється) завдання японських керівників усіх рівнів - надання допомоги підлеглим у використанні ресурсів, у створенні гармонії взаємин. Японський досвід управління цінний тим, що на чолі турбот адміністрації варто чоловік. У Sony випускають щотижневу газету з публікацією В«внутрішніх вакансій В». Це, поряд з ротацією, дозволило створити механізм самопоіска робочого місця, краще відповідного особистим здібностям. Раціоналізм управління по-японськи - це надання працівникові можливостей для гармонійного самовираження, творчої реалізації здібностей. Такий вид управління персоналом - рівень роботи класу В«екстраВ». Він вимагає від керівників розуму, мудрості, творчого мислення, відмінною професійної підготовки.
Якщо на підприємстві систематично займаються плануванням кар'єри співробітників, значить, використовуються сучасні принципи персонально орієнтованої кадрової політики. Сучасна структура виробничої системи кар'єри включає шість основних параметрів:
1.Пространство переміщень. Мова про можливості В«поставокВ» посад і їх заняття. Це залежить від організаційних структур, штатних розкладів і форм самої кар'єри.
2.Прічіни або підстави для переміщень. Йдеться про можливості заповнення вакансій, які з'являються при звільненні посад. Не рідкість створення нової посади В«Під конкретну людинуВ», якого теж треба звільнити від займаної ним в Нині посади. (Тому не завжди стратегія визначає організаційну структуру підприємства.)
3.Направленія переміщень. Їх три: вертикальне, горизонтальне і горизонтальне переміщення в перспективну проектну групу.
4.Профілі переміщень. На великих підприємствах зі стабільною ієрархією і досить численними гомогенними посадами кар'єра може будуватися за рівнями ієрархічної позиції одного і того ж профілю діяльності. Цей варіант вертикального переміщення з збереженням профілю обов'язків на малих підприємствах неможливий.
5.Частота переміщень і швидкість просування. Визначаються часом перебування співробітників на посадах і залежать насамперед від бар'єрів, які існують між рівнями ієрархії, а також від функціональних розмежувань між суміжними областями робіт.
6.Уровень кар'єрних активності підприємства. Він означає суму заходів, які проводить підприємство для активізації всіх основних характеристик кар'єри як однієї з систем розвитку співробітників. Залежить від правового регулювання, розмірів підприємства та динаміки його розвитку.
Успіх планування кар'єри забезпечують принцип результ...
