редовища в компанії і, якщо говорити більш широко, рівень розвитку корпоративної культури. Якщо системи внутрішнього контролю та управління ризиками не збудовані або працюють неефективно, поле діяльності для внутрішнього аудиту дуже сильно звужується, оскільки його завдання - оцінити ефективність цих систем. У даному випадку першочерговими завданнями менеджменту компанії є проектування та запровадження системи контролю - цим в організаціях традиційно займаються служби внутрішнього контролю. p align="justify">
Ревізія. Оскільки побудова системи внутрішнього контролю - процес трудомісткий і тривалий, на певному етапі (поки не вибудувана ефективна система контролю) виникає об'єктивна необхідність наявності в компанії окремого підрозділу - контрольно-ревізійного управління. У даному випадку КРУ буде фокусуватися на виявленні помилок і зловживань, виконуючи роль корпоративного поліцейського В«в чистому виглядіВ». Однак, ревізія оцінює наслідки вже матеріалізувалися ризиків, в той час як внутрішній аудит оцінює можливість і пропонує шляхи зниження ризиків та/або негативних ефектів їх впливу. Наявність в організації КРУ жодною мірою не означає непотрібності внутрішнього аудиту - все визначається тим, на якому етапі свого розвитку знаходиться компанія і в якому напрямку з точки зору внутрішньої корпоративної культури вона буде рухатися.
Служба внутрішнього аудиту. Кращим варіантом вважається функціональне підпорядкування керівника СВА генеральному директору. Не існує єдиної правильної (В«шаблонноїВ») організації служби. У кожному конкретному випадку структура і чисельність СВА визначаються індивідуально, на основі різних факторів. Перший з них - це завдання, які ставить перед внутрішнім аудитом керівництво компанії. Другий фактор, що впливає на структуру СВА, - ступінь схильності компанії різного роду ризиків. Третій фактор - зрілість контрольної середовища в компанії. І, нарешті, географічна розгалуженість компанії і розкиданість її структурних підрозділів.
На жаль, у багатьох випадках структура і чисельність служби внутрішнього аудиту визначаються величиною виділеного бюджету. І часто при цьому не враховуються перераховані вище фактори. p align="justify"> Аутсорсинг і косорсінг. Як один з варіантів організації внутрішнього аудиту можна використовувати аутсорсинг, тобто повністю передати функції внутрішнього аудиту спеціалізованої компанії або зовнішньому консультанту. Проте не рекомендується, щоб завдання внутрішнього аудиту вирішував зовнішній аудитор цієї компанії. Ще один варіант - косорсінг. Він полягає в тому, щоб створити службу внутрішнього аудиту в рамках компанії, але в деяких випадках залучати експертів спеціалізованої компанії або зовнішнього консультанта. До потенційних переваг використання аутсорсингу і косорсінга можна віднести:
