Зміст
Введення
Глава I. Структура управління проектами
1.1 Організація проектів у рамках функціональної структури
1.2 Організація проектів за принципом незалежних команд
. 3 Організація проектів, у матричної організації
Глава II. Вибір підходящої структури управління проектом
Висновок
Список літератури
Введення
У даній роботі буде розглянута структура розбиття (декомпозиція) робіт, також розглянемо підходящу структуру управління проектом для організації.
Структуризація, суть якої зводиться до розбивки проекту на ієрархічні підсистеми та компоненти, необхідна для того, щоб проектом можна було керувати.
Структура проекту покликана визначити продукцію, яку необхідно розробити або призвести, і пов'язує елементи роботи, які належить виконати - як між собою, так і з кінцевою метою проекту.
Крім того, процес структуризації проекту - невід'ємна частина загального процесу планування проекту та визначення його цілей, а також підготовки зведеного (генерального) плану проекту та матриці розподілу відповідальності та обов'язків. структура проект управління
Глава I. Структура управління проектам
Система управління проектами забезпечує каркас для запуску і розробки проектів організацією-засновником. Хороша система вміло поєднує необхідні потреби як організації-засновника, так і проекту через визначення взаємодії між проектом та організацією-засновником щодо повноважень, розподілу ресурсів і в підсумку інтеграції результатів проекту в основну роботу.
Багато організації відчували великі труднощі, намагаючись одночасно зі створенням системи для організації проектів управляти поточною діяльністю. Одна з основних причин таких труднощів полягає в протиріччях між проектами і базовими структурними принципами, на яких засновані традиційні організації.
По-перше, проекти є унікальними, одиничними заходами з цілком визначеним початком і завершенням. Більшість організацій створені для ефективного управління безперервної діяльністю. Ефективність головним чином досягається шляхом розділення складних завдань на прості повторювані операції за типом складального виробництва. Проекти за своєю природою не рутинні і, отже, є аномалією в подібній робочому середовищі.
По-друге, більшість проектів за своєю суттю є міждисциплінарними, що потребує координації зусиль самих різних фахівців. Наприклад, проект розробки нового продукту напевно зажадає участі фахівців в області дизайну, маркетингу, виробництва та фінансів. Однак більшість організацій структуровані, але відділам згідно функціональної спрямованості, таким чином, фахівці з дизайну, маркетингу, виробництва та фінансів працюють у різних підрозділах. Багато дослідників відзначають, що різні групи фахівців виробляють свої власні традиції, норми, цінності і стиль роботи, що заважає їх «інтеграції» і призводить до функціонального розмежування. У більшості організацій повноваження розподіляються ієрархічно за функціональними лініях. А так як проекти охоплюють кілька функціональних областей, то виявити і призначити основного відповідального за управління проектом в цілому часто дуже важко.
Структура розбиття (декомпозиції) робіт (WBS - Work Breakdown Structure) - ієрархічна структура послідовної декомпозиції проекту на підпроекти, пакети робіт різного рівня, пакети детальних робіт. СРР є базовим засобом для створення системи управління проектом, оскільки дозволяє вирішувати проблеми організації робіт, розподілу відповідальності, оцінки вартості, створення системи звітності, ефективно підтримувати процедури збору інформації про виконання робіт і відображати результати в інформаційній управлінській системі для узагальнення графіків робіт, вартості, ресурсів і дат завершення.
СРР дозволяє узгодити план проекту до потреб замовника, представленими у вигляді специфікацій або описів робіт. З іншого боку, СРР є зручним засобом управління для проект - менеджера, оскільки дозволяє:
· визначити роботи, пакети робіт, що забезпечують досягнення підцілей (приватних цілей) проекту;
· перевірити, чи все цілі будуть досягнуті в результаті реалізації проекту;
· створити зручну, відповідну цілям проекту структуру звітності;
· визначити на відповідному рівні деталізації плану віхи (ключові результати), які повинні стати контрольними точками по проекту;
· розподілити відповідальність за досягнення цілей проекту між йог...
