БАНКІВСЬКА СИСТЕМА ШВЕЦІЇ
У 1992 році для подолання кризи банківської системи уряд Швеції виділив 65 млрд шв. кр. (9,2 млрд дол) на рекапіталізацію банків і фінансування діяльності Securum, установи, яке повинно було продати всі сумнівні активи протягом 15 років. Але в червні 1997 року воно завершило свою роботу на 1 0 років раніше наміченого терміну, виплативши 14 млрд з виділених йому державою 24 млрд крон. Цьому сприяло те, що Securum вдалося швидко реалізувати багато активів за більшу, ніж очікувалося, ціну завдяки мав у той час місце різкого пожвавлення європейських ринків нерухомості. Зростання активності на ринках акцій також допоміг уряду денаціоналізувати частина Nordbanken, який поніс найбільші збитки в результаті кризи, і тим самим відшкодувати вкладений капітал.
Вдалий шведський досвід викликав міжнародний інтерес. Самі шведи пояснюють успіх Securum тим, що управління ним було відразу передано приватним бізнесменам і банкірам, яким була надана свобода дій і робота яких оцінювалася залежно від результатів. У короткий термін вони прибрали до рук активи неплатоспроможних позичальників, перевели їх на рахунки компаній, утворених за галузевою або територіальною ознакою, і найняли експертів для їх управління. Звільнялися минулі керуючі і навіть купувалися нові благополучні компанії, активи яких могли б поєднуватися з акціями Securum для створення більш цінних активів. На перших порах Securum виступав в якості банку, який намагався повернути кредити. Потім він став фірмою з управління активами і зрештою перетворився на інвестиційний банк, розміщує частину своїх пакетів акцій в Лондоні і Стокгольмі.
Криза початку 90-х років змусив комерційні банки Швеції зробити серйозні висновки. Один з них - Необхідність постійно вести роботу по скороченню витрат. Разючих успіхів в цьому напрямку домігся найбільший банк Швеції - Свенська Хандельсбанкен, якому вдалося стати найбільш ефективним серед великих банків Європи. Якщо середній банк на континенті витрачає дві третини своїх доходів на оплату ренти і заробітну плату, у андельсбанкен відношення витрат до капіталовкладень становить всього 45% і цей показник постійно знижується. Причина криється в поступовому створенні В«Культури ощадливостіВ». Спочатку в структурі банку та його філій відмовилися від декількох бюрократичних рівнів - віце-президентів і помічників віце-президентів. Управляючі філіями підзвітні 8 регіональним керуючим, які, у свою чергу, безпосередньо підзвітні президенту.
Другим великим зміною стала децентралізація, аж до складання бюджету. Відповідальність за прибуток, контроль за витратами покладаються на керуючих 500 філіями Хандельсбанкен, кожен з яких є, по суті, самостійної фірмою. Керуючий визначає набір найбільш вигідних банківських послуг на місцевому ринку, розробляє рекламну кампанію. У своєму регіоні філія обслуговує як кор...
