ебійний рух матеріальних, фінансових та інформаційних потоків в ланцюзі постачань, викликаючи тим самим ризик безпеки ланцюга поставок [20, c.15].
Саме якість інформаційної підтримки в значній мірі визначає успіх і ефективність систем моніторингу ланцюга постачань.
Системи SCEM призначені саме для виявлення порушень і відхилень у виконанні робіт, таких як запізнювання або поломка транспортного засобу, перевищення рівня страхового запасу, відхилення в виробничих і транспортних процесах і т. д.
При здійсненні, в нашій країні реформи виникає проблема вироблення такої господарської політики і стратегії, які дозволяють організації підтримувати конкурентоспроможність в осяжній перспективі. Дії організацій та їх керівників не можуть зводитися до простого реагування на що відбуваються зміни. Все ширше визнається необхідність свідомого управління змінами на основі науково обгрунтованої процедури їх передбачення, регулювання, пристосування до цілей організації, до мінливих зовнішніх умов: Точно так само і сама організація повинна адекватно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі [30, c.110].
У розвитку методології управління підприємством виділяють три етапи.
) Управління на основі контролю за виконанням обов'язків персоналом, при якому реакція організацій на зміни з'являється після здійснення подій. Це реактивна адаптація, яка найбільш природна для організації, але вимагає багато часу на усвідомлення неминучості змін, вироблення нової стратегії і адаптацію до неї системи. В умовах наростання темпів змін це неприйнятно.
) Управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна передбачати шляхом екстраполяції минулих тенденцій.
) Управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явища, і темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом вироблення відповідної стратегії. В умовах управління ці принципи дозволяють зрозуміти характер організаційно-управлінських механізмів підпорядкування виробництва споживанню, задоволенню ринкового попиту [30, c.160].
У 90-ті роки минулого сторіччя фінансові компанії зосередили свою увагу на розвитку управління фінансовими ризиками. До цього їх змусили: занепокоєння з приводу ризиків, викликаних постійним зростанням позабіржового ринку цінних паперів; фінансові втрати великих банків; нормативні акти, зокрема Базельська угода. «Міжнародні стандарти вимірювання капіталу - доопрацьоване угоду», підготовлено Базельським Комітетом з банківського нагляду. Угода розглядає проблеми визначення достатності банківського капіталу, а також методи розрахунку необхідної величини капіталу для покриття ризиків - кредитних, ринкових та операційних [30, c.54].
Потім серйозну увагу стало приділятися методам оцінки та управління ринковими ризиками.
Далі з'явився інтерес до кредитних ризиків. До кінця 90-х років компанії та наглядові органи все більше стали цікавитися ризиками, «відмінними від ринкових і кредитних». Їх і назвали операційними. Ця збірна категорія включає в себе ризикові ситуації, пов'язані з такими випадками, як: помилки персоналу; помилки систем; пожежі, повені та збиток від інших фізичних факторів; шахрайство та інші злочинні дії.
Прикладами операційних ризиків є:
- технологічні невдачі;
неадекватне зберігання документів і записів;
неграмотне управління, недолік нагляду, надійності та контролю;
помилки у фінансових моделях і звітах;
спроби приховати втрати або добитися особистої вигоди (шахрайська торгівля);
шахрайство третіх сторін.
Історично, операційними ризиками вважалися неминучі витрати ведення бізнесу [30, c.77]. Встановити і контролювати певні рівні ринкових і кредитних ризиків не складно. А ось виявити і оцінити рівні операційних ризиків та їх джерела - завдання нетривіальне.
Фінансові організації та нормативні органи не могли прийти до згоди з приводу випадкових обставин, які можна віднести до операційних ризиків. Зарахувати чи до цієї категорії юридичні та податкові ризики, некомпетентне управління, а також ризики репутації? Дебати велися не тільки на науковому рівні. Вони охоплювали весь масштаб потенційних проектів управління операційними ризиками [20, c.15].
Ще одна проблема полягала в тому, що операційні ризики не завжди можна поділити на чіткі категорії. Втрати часто виникають в результаті складного поєднання подій, що ускладнює прогнозування та моделювання ризикових ситуацій.
Вел...
