х тих бюджетних даних, які були прийняті. p align="justify"> Тут треба відзначити, що часто керівники центрів фінансової відповідальності мають інтереси, відмінні від інтересів підприємства в цілому. Наприклад, перед підприємством стоїть мета щодо збільшення обсягів продажів, зниження дебіторської заборгованості, нарощуванню обсягів кредиторської заборгованості. Але ці цілі розходяться з завданнями керівника відділу продажів, мотиваційна схема якого враховує тільки виконання плану продажів. Намагаючись продавати більше, він стимулює клієнта великими відстрочками платежів, що призводить до збільшення дебіторської заборгованості. Те ж можна сказати і про кредиторську заборгованість. Дуже типова ситуація, коли необхідні обсяги закупівель доводяться до керівників функцій постачання тоді, коли на досягнення домовленостей з постачальниками залишається мало часу. Щоб забезпечити підприємство потрібними ресурсами, укладаються договори за невигідними схем розрахунку - часткової або 100%-ної передоплати, що суперечить глобальної мети підприємства нарощування частки кредиторської заборгованості та фінансових ресурсів компанії. p align="justify"> У цьому випадку було б грамотно виробити збалансований підхід до мотивації роботи керівників центрів фінансової відповідальності. Наприклад, для відділу постачання, вона могла б залежати не тільки від виконання графіка сировинного забезпечення, але і від обсягів кредиторської заборгованості. У роботі відділів постачання окремо варто виділити такі фактори, як середня вартість складу та зменшення складських запасів, що є одним з істотних резервів збільшення фінансових ресурсів підприємства. У цьому випадку, мотиваційна схема співробітника, який відповідає за управління запасами склад, окрім безпосередньо забезпечення ресурсами підприємства, могла б враховувати, щоб склад не містив надмірна кількість матеріалів, ніж того вимагає виро зводство.
Найпоширеніша методика комплексного планування доходів і витрат при невиконанні бюджету за доходами передбачає урізання найменш пріоритетних видатків. Дана методика може бути розширена шляхом аналізу причин невиконання тієї чи іншої компоненти бюджету. Наприклад, якщо цей напрямок дистрибуції не виконує свою дохідну частину, то стоїть не урізати найменш важливі платежі всього підприємства, а запропонувати керівника напрямку подумати, як він може знизити свою видаткову частину і збільшити дохідну. Таким чином, ми не ставимося до бюджету підприємства як до нікому загальним котлу, коли після недовиконання дохідних надходжень, видаткова частина всього підприємства зменшується. Персоніфікований підхід дозволяє не дотувати збиткові неефективні підрозділи і не урізати фінансування зростаючих підрозділів, що приносять найбільший прибуток. Не варто різати курку, яка несе золоті яйця. p align="justify"> Якщо підприємство реалізує повноцінний бюджетний процес, то воно, як наслідок, виходить на три основні форми фінансового планування: прогнозний звіт ...
