ї причини наділення повноваженнями в 1980-і і 1990-і рр.. носило більш прагматичний і орієнтований на бізнес характер, ніж рух QWL в 1970-х рр.. p> Більше того, менеджмент проводив перерозподіл влади в дуже жорстких умовах. p> Ступінь участі у прийнятті рішень, подразумеваемая при передачі повноважень, суворо обмежена рамками, які встановив менеджмент, і навряд чи розшириться до значного поділу влади або участі у прийнятті стратегічних рішень вищого рівня, таких як планування виробництва та інвестицій. p> Наділення повноваженнями відбувається всередині систем, а не поза ними. Справедливо і зауваження про тому, що радикальні форми передачі повноважень зараз неактуальні. Наділення повноваженнями створює вигоди для бізнесу, проте часто буває важко вирішити питання з його розподілом, притому що воно зазвичай являє собою елемент ширшого процесу організаційних змін (тотального контролю якості, реорганізації бізнес-процесів і т.д.), частиною якого, у свою чергу, є інші зміни (наприклад, перехід на нову систему оплати та нові технології). Чи веде це до підвищення впливу співробітників на роботу організації? Відповідь буде, по всій видимості, таким: так, але в жорстких межах. p> Полеміка вищого менеджменту та назви їхніх ініціатив здадуться знайомими, якщо порівняти практику різних організацій. Дослідження підтверджують необхідність відходу від всіх спрощених або нелінійних концепцій наділення повноваженнями. Справа не тільки в тому, що різні типи наділення повноваженнями можуть мати різні значення, але і в тому, що методи з одними і тими ж назвою, структурою і процесами можуть реалізуватися різними робочими силами по-різному. У результаті ініціативи з передачі повноважень не можна аналізувати зокрема, увага повинна бути направлено на організацію роботи, характер робочої сили, існуючу технологію і бізнес-стратегії; також слід з'ясувати, чи існують ініціативи, покликані створити такий клімат, при якому зміни в даних сферах можуть бути зроблені, або ж вони просто вписані в контекст реалізації ширших змін. У цілому каталізатор для наділення повноваженнями може бути одним і тим же - це посилення конкурентного тиску, але рівні цього тиску можуть бути різними. В одній організації наділення повноваженнями може бути частиною переходу до більш прогресивного і відкритому стилю керівництва, а в інший топменеджмент може вимушено здійснювати зміни в організації роботи і передачу повноважень з метою відчайдушної боротьби за виживання в умовах підвищеної інтенсифікації та керівництва під тиском. В останньому випадку робочим при новому режимі доводиться терпіти дуже багато чого через страх звільнення. Говорячи коротко, необхідно аналізувати реальну обстановку, в якої здійснюється ініціатива щодо наділення повноваженнями. p> Однак довіру до будь ініціативою і її прийняття частково залежать від грамотності звернення керівництва з робочою силою. Дослідження вказують на важливість підтримки змін у політиці людських ресурсів, таких як перехід до спільног...
