офісу відбуватимуться за трьома основними напрямками:
формування нової організаційної структури підрозділів, відповідальних за операційні функції;
консолідація операційної діяльності в рамках Центрів супроводу клієнтських операцій (ЦСКО);
істотна оптимізація і модернізація всіх процесів бек і мідл офісу.
При цьому дана робота буде самим безпосереднім чином пов'язана із змінами роботи «фронт? офісних »2 підрозділів, зокрема, із змінами роботи ВСП на базі впровадження підходу ПСС.
Принципами розвитку операційної моделі Банку стануть:
побудова єдиної операційної моделі, уніфікація і стандартизація всіх процесів, продуктів і регламентів роботи в масштабах всього Банку;
постійна оптимізація процесів і процедур;
створення системи управління операційною діяльністю в Банку;
вибудовування промислового процесу забезпечення продажів і обслуговування клієнтів; кредитна політика банк операційний
відокремлення операційної функції від процесів, пов'язаних з продажами і обслуговуванням («фронт? офісу»);
автоматизація тільки оптимізованих і стандартизованих процесів.
Формування єдиної операційної моделі дозволить підвищити пропускну спроможність, обсяг продажів і якість обслуговування, максимально використовувати ефект економії на масштабах. Наявність масштабованої платформи сприятиме зростанню бізнесу, вивільненню фінансових ресурсів для досягнення запланованих стратегічних цілей. Підвищиться керованість і якість роботи за рахунок поглиблення спеціалізації, рішення однорідних завдань, формування прозорої системи мотивації.
З метою формування єдиного погляду на потреби клієнта, реалізації комплексного підходу до клієнтської роботі та підвищення якості обслуговування існуюча організаційна структура Банку, більшою мірою орієнтована на розвиток продуктового ряду, буде трансформована відповідно до потреб основних клієнтських груп .
По всій вертикалі будуть сформовані Бізнес? блоки - підрозділи, що відповідають за роботу з роздрібними та корпоративними клієнтами, які визначатимуть стратегію роботи і нести відповідальність за фінансовий результат по відповідній групі клієнтів. При цьому збережеться комплексна відповідальність територіальних банків за ефективність і організацію роботи у відповідних регіонах.
Важливою передумовою для реалізації змін в Банку є поетапна консолідація операційних функцій, управління ризиками, інформаційних технологій і деяких інших функцій, і створення відповідних вертикалей функціонального підпорядкування.
На тлі поетапного перерозподілу функцій і відповідальності між рівнями управління Банк буде уніфікувати організаційні структури в рамках кожного з рівнів і перегляне норми керованості в рамках відповідних вертикалей.
Результатом роботи в цьому напрямку стане формування сучасної, ефективної, адекватної масштабам бізнесу організаційно-управлінської системи, яка дозволить забезпечити різке підвищення якості обслуговування клієнтів, зростання керованості та результативності Банку в цілому та його окремих підрозділів. [6 , 7]
Підводячи підсумок по 2 чолі, ми можемо з...
