не зниження виробництва дизельних двигунів, про що свідчить коефіцієнт економічної рентабельності активів, який визначається відношенням балансового прибутку (збитку) до майна підприємства, в 2010 році він дорівнював - 5%. З метою виходу з кризового становища, підприємство встановило необхідний рівень завантаження виробничих потужностей, який був знижений у два рази в порівнянні з періодом 2008 року. Ефективність досягнутого результату виразилася в збільшенні економічної рентабельності в 2010 році в порівнянні з 2009 роком у два рази, і це можна розглядати як позитивний момент у діяльності підприємства. Негативне значення рентабельності продажів в 2009-2010 роках пов'язано з тим, що підприємство отримувало збиток протягом цього періоду, але ефективність фінансової діяльності у 2010 році можна спостерігати в зниженні збитку, оскільки виручка збільшилася, в той час як в 2009 році виручка зменшувалася.
Значне відхилення коефіцієнта абсолютної ліквідності (0,02) від рекомендованих значень говорить про негативні тенденції і погіршення фінансового стану підприємства, що не є ефективним для покриття довгострокових зобов'язань. У той час як коефіцієнт покриття і коефіцієнт поточної ліквідності, складові в 2010 році 1,12 і 0,74 відповідно, знаходяться в межах допустимих значень і підприємство в змозі покрити свої короткострокові зобов'язання.
Таким чином, Завод двигунів ВАТ КАМАЗ здійснює прямі продажі автокомпонентів на конвеєри машинобудівних підприємств РФ і СНД, а так само реалізує електроагрегати на адресу зацікавлених споживачів. Започаткували в березні 2010 року відновлення ринку вантажних автомобілів Росії успішно продовжилося протягом усього року. У 2010 році спостерігається зростання обсягів виробництва як плановий, так і фактичної, ефективність виконання виробничого плану була досягнута при успішному застосуванні нової технології управління виробничою діяльністю - система 5S. Завдання системи полягають в організації праці на робочому місці з метою значно підвищити ефективність і керованість операційної зони, підвищити корпоративну культуру, підвищення продуктивності. Використання системи «Ощадливого виробництва» 5S ефективно відбилося на економії основних фондів, про що свідчить збільшення показника фондовіддачі, не дивлячись на скорочення виробничих площ. Зростання обсягів виробництва ефективно відбився на виручці від реалізації, яка збільшилася в 2010 році, але в той же час спостерігається низька частка заробітної плати в загальній структурі витрат, а це негативна тенденція в діяльності підприємства.
. 2 Аналіз системи управління Завод двигунів ВАТ КАМАЗ
Завод двигунів ВАТ КАМАЗ розробляє стратегічні цілі з урахуванням критеріїв та ефективності діяльності підприємства в сучасних умовах, що дозволяє брати участь у розробці стратегії ряду підрозділів, в число яких входить служба розвитку та управління персоналом. Звідси можна зробити висновок, що на підприємстві визнається значущість людського ресурсу для вирішення спільних завдань, а не формулювання цілей виключно на рівні генерального директора. На практиці це означає проведення серйозної роботи з формування «ідеального майбутнього результату» відповідальність директора з персоналу за його досягнення. У такій ситуації визначення показників ефективності діяльності дійсно необхідно для того, щоб персоналу можна було не тільки «бачити» результати своєї праці, а й коригувати власні дії, тим більше весь процес управління підприємством є складним і різноманітним. Як було сказано вище, на підприємстві успішно впроваджена і реалізується система 5S, яка орієнтує персонал підприємства на аналіз результатів своєї праці в процесі виробничої діяльності. За вчинення дисциплінарного проступку, тобто невиконання або неналежне виконання працівником з його вини покладених на нього трудових обов'язків, керівник кожного підрозділу Заводу двигунів ВАТ КАМАЗ застосовує такі дисциплінарні стягнення: зауваження, догана, звільнення з відповідних підстав. На підприємстві створена служба безпеки, що забезпечує потребу працівників у безпеці.
Довгострокові цілі підприємства Завод двигунів ВАТ КАМАЗ
Підтвердити звання лідера на ринку і зберегти лідируючі позиції протягом тривалого часу шляхом розвитку системи навчання та розвитку персоналу, підвищення його задоволеності.
Розвинути функціонування бізнес-процесів шляхом введення в організаційну структуру управління підприємством відділ стратегічного управління; створення відділу маркетингових досліджень; корпоративного навчального центру.
Удосконалювати корпоративну інформаційну систему.
Продовжувати регіональний розвиток підприємства в даній галузі і підтримувати його лідируючі позиції.
Підвищувати задоволеність споживачів продукції.
