рік необхідно провести аналіз виробничої діяльності за минулий період, тобто оцінити існуючий стан справ, виявити слабкі позиції, намітити шляхи і методи до виправлення ситуації, позначити орієнтири на найближчу перспективу (рік). Побудова оперативних планів (бюджетів) повинно базуватися на реальних можливостях щодо укладення договорів. Завдання для підрозділів по досягненню певних показників повинні ставитися таким чином, щоб у підрозділів був час для розробки відповідних програм і заходів щодо їх виконання.
У разі директивного (зверху вниз) встановлення параметрів короткострокового бюджету високий ризик його невиконання. Однак, досить часто, в бюджеті планують надходження на наступний період виходячи з стратегічного плану, або, наприклад, точки беззбитковості, не беручи до уваги реально укладені договори або обгрунтовану можливість з їх укладання.
У кінцевому підсумку ефективність процесу бюджетування визначається ефективністю роботи компанії в цілому. При цьому впровадження і використання процедури планування дуже добре допомагає виявити і класифікувати багато проблем компанії, які до цього могли залишатися в тіні.
Враховуючи вищевикладені фактори, що перешкоджають ефективному процесу бюджетного планування, можна рекомендувати в першу чергу пропрацювати організаційні аспекти побудови системи бюджетування на підприємстві. Для цього бюджет слід розглядати як систему організаційного взаємодії центрів планування і центрів фінансової відповідальності, спрямовану на складання обгрунтованих бізнес-прогнозів по функціональних областях діяльності підприємства і подальшого отримання на їх основі бізнес-завдань за допомогою фінансово-господарського моделювання.
У цих цілях необхідно передбачити наступну організаційно-управлінську модель бюджетного процесу на підприємстві (малюнок 2):
Малюнок 4. Організаційно-управлінська модель бюджетного процесу
Розробка реалістичних бізнес-завдань залежить, насамперед, від системного і чіткого розподілу функцій бюджетного планування між структурними підрозділами підприємства. Це забезпечується внесенням відповідних змін до посадових інструкцій співробітників, що закріплюють за ними перелік конкретних завдань бюджетування.
Управління бюджетуванням починається з призначення директора по бюджету: він відповідає за підготовчий процес, стандартизацію проектних форм, збирання та зіставлення даних, перевірку інформації та надання звітів.
Директором по бюджету зазвичай призначається фінансовий директор (заступник начальника з фінансової діяльності), він виступає в якості штатного експерта і координує дії відділів.
Для управління бюджетним процесом на підприємстві створюється бюджетний комітет.
Бюджетний комітет - це складена з керівників верхньої ланки консультативна група, яка може включати і зовнішніх консультантів. Це постійно діючий орган, який займається ретельною перевіркою стратегічних і фінансових планів, дає рекомендації, дозволяє розбіжності і оперативно вносить корективи в діяльність компанії. Рішення бюджетного комітету затверджуються керівником підприємства.
При цьому важлива саме колегіальність, тобто членами бюджетного комітету мають бути директора по всіх напрямах. Одна людина, нехай навіть він і начальник, може щось і упустити, тому не може і не повинен знати все. По суті, бюджетний комітет є головним підрозділом в системі бюджетування.
Ще однією функцією бюджетного комітету є визначення пріоритетів платежів.
Всі рішення бюджетного комітету обов'язкові до виконання. При цьому повинен неухильно виконуватися принцип фінансової дисципліни - фінансова служба здійснює тільки ті платежі, які включені в плановий бюджет. Виняток можуть зробити тільки керівник підприємства, для сум понад 5% від тижневого обороту, або фінансовий директор для менших сум.
Для підвищення ефективності організації робіт у процесі бюджетування на підприємстві необхідно створити відділ бюджетного планування та аналізу (ОБПіА). Основними завданнями ОБПіА є керівництво та організація робіт по:
· бюджетного планування;
· проведенню системного аналізу усіх видів діяльності підприємства та його структурних підрозділів;
· організації та методичного забезпечення розробки перспективних і короткострокових прогнозів економічного розвитку підприємства відповідно до потреб ринку;
· проведення контролю над виконанням підрозділами підприємства планів-бюджетів;
· організації статистичного обліку по всіх виробничих і техніко-економічними показниками роботи підприємства та здачі звітності у встановлені терміни.
Структурно відділ може складатися з п'яти груп:
· аналітичної групи з системного аналізу і...
