різкий перехід від нормального стійкого стану до кризи, таким чином, він визначається як раптове, несподіване, дивовижне і непередбачувана подія.
Крім численних типологій криз, також відсутній єдиний підхід до диференціації фаз континууму, що включають в себе, як правило: навчання, планування, виявлення негативних сигналів, попередженні, реагування, відновлення, посткризовий стан. Кожна з цих фаз характеризується самостійним набором досліджень.
Багато фахівців п?? ідержіваются погляду що криза розвивається як послідовність трьох фаз: попереджувальні сигнали, гостра стадія, посилення і дозвіл. Гостра фаза - це пікове накопичення організаційних дисфункцій, які існують вже давно, але, були упущені.
На наш погляд, криза - це природний процес виникнення і індукування наслідків, спровокованих тригер-подіями, властивих діяльності будь-якого підприємства впродовж всі його життєдіяльності. Криза створює для нього вікно можливостей, в рамках якого підприємство мотивовано до змін. При його закритті зворотний процес практично не можливий.
Слід зазначити, що в зарубіжній практиці управління кризою трактується досить широко і включає в себе цілий комплекс проблем: стихійні лиха, землетруси, техногенні аварії, терористичні акти, екологічна катастрофа, PR-компанії і т.д. При цьому розроблена технологія досить універсальна і дозволяє вирішити будь-соціально-економічну, фінансову, організаційну задачу.
Слід справедливо зауважити, що методологія антикризового управління за останні двадцять років пройшла в Росії певний шлях розвитку від повного копіювання західних наукових напрямів до створення власних вітчизняних розробок.
Однією з форм антикризового управління прямо пов'язаної з керуванням економічної неспроможністю підприємства.
Слід також зазначити, що останнім часом відбувається дистанціювання антикризового управління від теорії організації. Автори все частіше роблять акцент на окремих виняткових ситуаціях, що не дозволяє теоретизувати функціонуванні підприємства в цілому. По-друге, без твердої концепції, що визначає рамки дослідження, вона втрачає свою легітимність і ризикує не ідентифікувати досліджуване явище. По-третє, антикризове управління страждає від монолітності способів подолання кризової ситуації, заснованих на прикладах великих закордонних компаній.
Таким чином, здійснення антикризового управління на основі єдиної методології дозволить забезпечити ефективне управління неспроможним підприємством.
Описуючи фінансову ситуацію в компаніях у зв'язку з неспроможністю, автори дають кілька визначень в різних інтерпретаціях: економічна неспроможність, комерційна (професійна) неспроможність, технічна неспроможність, неспроможність у банкрутство, банкрутство.
Нижче нами розроблена власна класифікація економічної неспроможності підприємства (рис.2).
Класифікація економічної неспроможності
У ситуації економічної неспроможності існує два основних варіанти вирішення виниклих проблем: у приватному порядку, шляхом перегляду існуючих вимог, або публічно допомогою банкрутства. Безсумнівно, що результативність кожного з варіантів буде залежати від багатьох факторів, у тому числі характеристик і продуктивності підприємства, макроекономічних і ринкових чинників. У дослідженнях вітчизняних і зарубіжних авторів більш широко вивчені проблеми прогнозування кризових ситуації, ніж ймовірність і умови її дозволу.
Нижче нами розглянуті найбільш значущі фактори, що впливають на здатність підприємства-боржника подолати економічну неспроможність (рис.3).
Детермінанти подолання економічної неспроможності
При розгляді факторів, від яких залежить успіх подолання підприємство наслідків позаштатної ситуації не можна не розглянути проблему асиметричності інформації, яка є базисом проектів перебудови господарських операцій підприємства, спрямованих на відновлення його платоспроможності. Потребує уваги той факт, що значна частка раніше реорганізованих підприємств неефективна вже після реалізації антикризових заходів.
Менеджмент здійснює вибір щодо життєздатності підприємства, в тривимірній системі координат, де аргументами служать: рівень платоспроможності підприємства-боржника і наявність (відсутність) навмисних дій з боку органів управління, а функцією - доцільність ліквідації (реорганізації) боржника.
Така система координат представлена ??на малюнку 4 у вигляді тривимірного куба рішень щодо визначення життєздатності підприємства-боржника, розділеного на вісім зон.
Куб рішень щодо визначення життєздатності підприємства-боржника
Кожна вершина куба характеризується вибором боржника (надати достовірну інформацію або фальсифіковану), станом ...
