о:
коефіцієнт оборотності всієї ДЗ збільшується з 6,2 на початок 2009р. до 7,1 на кінець 2011р. Знизилося відволікання коштів компанії в розрахунки і непряме кредитування компанією (у формі товарного кредиту) інших підприємств;
дебіторська заборгованість, щодо якої платежі очікуються більше 12 місяців, не є;
оборотність ДЗ, за якою платежі очікуються протягом 12 місяців, зростає. Компанія понесе невеликі втрати від знецінення ДЗ;
термін оборотності коштів всій ДЗ відповідно знижується і складає на кінець 2011р. 51,1 день;
ДЗ, за якою платежі очікуються більш ніж через 12 місяців, відсутня. Так що термін її оборотності не визначається;
зменшується термін оборотності ДЗ, платежі по якій очікуються протягом 12 місяців;
однакові значення коефіцієнтів оборотності і строків всій ДЗ і ДЗ, платежі по якій очікуються протягом 12 місяців, обумовлені тим, що ВАТ В«МТСВ» (Санкт-Петербург) має тільки один вид дебіторської заборгованості.
Оцінка кредитної політики ВАТ В«МТСВ» (Санкт-Петербург) дозволяє зробити висновок про наявність неефективної політики управління дебіторською заборгованістю в компанії. У період 2009-2011рр питома вага дебіторської заборгованості лише збільшувався. Менеджмент ВАТ В«МТСВ» (Санкт-Петербург) тільки бачить вирішення проблем неплатежів та скорочення обсягу ДЗ у вдосконаленні договірних відносин з клієнтами, і перед даними підрозділами не ставить задач пошуку інших методів впливу на своїх боржників. А це говорить про те, що співробітники цієї організаційної структури виявляють свого роду пасивність у роботі з боржниками. br/>
2.3 Висновки
кредитна політика дебіторська заборгованість
Для збільшення ефективності управління дебіторською заборгованістю для ВАТ В«МТСВ» (Санкт-Петербург) необхідно сформувати підрозділ з управління дебіторською заборгованістю зі своїми регіональними клієнтами. Даний підрозділ має складатися з фінансового аналітика та юриста. p align="justify"> У ході вдосконалення кредитної політики компанії важливо строго розподілити відповідальність за управління дебіторською заборгованістю між іншими службами. Дуже часто за стягнення заборгованості несуть відповідальність різні структурні підрозділи, які мають суперечливі завдання. Наприклад, менеджер з продажу в комерційному відділі повинен реалізувати якомога більше товарів і послуг, а менеджер по роботі з дебіторами з фінансової служби мотивований на отримання грошових коштів та зменшення рівня заборгованості. Дане положення призводить до невдоволення контрагентів і конфлікту структурних підрозділів. p align="justify"> Схема розподілу відповідальності така: комерційний відділ несе відповідальність за продажі і надходження, а фінансовий відділ відповідає за інформаційну та аналіти...
