є наявність родинних, що підтримують і суміжних підприємств. Якщо говорити про роль постачальників, то справа не тільки в тому, що вони постачають якісні матеріали. Їх тісний контакт із споживачем дозволяє обом швидко розвиватися. Обмін ідеями (вони можуть виникати і у тих, і у інших) і координація дій відіграють величезну роль у досягненні конкурентоспроможності підприємств. Насамперед, вони забезпечують найефективніші щодо витрат фактори виробництва - завчасно, швидко, а іноді - привілейованим чином.
Однак значно важливішим виявляється ту перевагу, що місцеві родинні і підтримуючі підприємства зумовлюють інновації та модернізацію - перевага базується на тісних ділових зв'язках. Постачальники і кінцеві споживачі, розташовані недалеко один від одного, мають перевагу в більш простому налагодженні контактів, можливості забезпечити швидкий і постійний потік інформації, а також у безперервному обміні ідеями та інноваціями. Підприємство отримує можливість впливати на те, в якому напрямку постачальники докладають свої зусилля з технічного вдосконалення, а також можуть виступати в якості базових точок для тестування їх дослідницької роботи, прискорюючи цим просування інновацій.
Особливі переваги підприємство має в тому випадку, якщо родинні, підтримують і суміжні підприємства самі володіють високою конкурентоспроможністю. Дуже корисним для підприємства є створення «замкнутих» постачальників, повністю залежних від внутрішньої промисловості і не обслуговуючих зовнішніх конкурентів. Внутрішня конкуренція в споріднених галузях забезпечує аналогічні переваги: ??потік інформації і технічний обмін підвищують швидкість впровадження інновацій та модернізацію. Важливо відзначити, що кожна з розглянутих складових конкурентоспроможності тісно взаємопов'язана з іншими складовими, всі вони разом узяті складають динамічну систему, набагато більш складну за своїм впливом на конкурентоспроможність підприємства, ніж проста сума складових частин. Слабка позиція в будь-який з складових буде обмежувати конкурентоспроможність підприємства в цілому, і навпаки, перевага в одній зі складових буде посилювати позитивну динаміку інших.
Зауважимо, що досягнення стійкої конкурентоспроможності підприємства забезпечується, як правило, не за рахунок переваги в одному з розглянутих детермінантів, а в силу пріоритету в декількох факторах конкурентоспроможності. Це, з одного боку, дозволяє нівелювати недоліки інших детермінантів конкурентоспроможності, з іншого - знизити залежність від кон'юнктурних коливань чинників конкурентоспроможності. Крім того, всі дослідники сходяться в тому, що підвищення конкурентоспроможності підприємства не може бути досягнуто одноразово, короткостроково. Таким чином, стійке підвищення конкурентоспроможності підприємства може бути забезпечене тільки за умови довгострокового, безперервного і поступального вдосконалення всіх рассмоТертя детермінантів конкурентоспроможності.
Є.П. Голубков пропонує при проведенні маркетингових досліджень для оцінки конкурентоспроможності організації використовувати 16 факторів результативності її діяльності (імідж, концепція продукту, якість продуктів, рівень диверсифікації видів бізнесу, сумарна ринкова частка головних видів бізнесу, потужність науково-дослідної та конструкторської бази, потужність виробничої бази та ін .), які він деталізує і доповнює за рахунок факторів конкурентоспроможності продук...
