ення нової норми;
) Революційний шлях розвитку, при якому ліквідація і заміна неефективною норми відбувається внаслідок впливу зверху в ієрархічній системі, наприклад, шляхом розробки та обов'язкового одноразової впровадження загальнонаціональних стандартів для взаємодії та інформаційного обміну між відомствами. При цьому розробка і впровадження нових норм потребують реінжинірингу діяльності всієї ієрархічної системи.
Чекати настання критичного моменту і досягнення бифуркационной точки в сучасних умовах розвитку, коли фактор часу деколи має вирішальне значення, для Росії неприйнятна. Вибір революційного шляху розвитку також неможливий. І не тільки тому, що революції, як правило, нічим хорошим не закінчуються.
У державних установах, на відміну від приватного сектора, неприпустимі будь революційні експерименти, що призводять до ризику втрати стійкості управління. Державний сектор через численні юридичних, законодавчих і нормативних вимог володіє значно більшою інерційністю і внаслідок необхідності різних узгоджень зажадає набагато більшого часу для відновлення стійкості.
Тому необхідно вибрати інший шлях, в якому поєднувалися б гідності еволюційного і революційного підходів при мінімізації ризику втрати стійкості управління.
Для досягнення даних цілей можуть бути використані відомі в теорії організацій еволюційні способи перебудови організаційної структури фірми з використанням реінженірінгових технологій, у тому числі мережевих.
Разом з тим, необхідно чітко розмежовувати реінжиніринг органів виконавчої влади, що беруть участь у реалізації дозвільних повноважень і базуються, можливо, на мережевих технологіях, від значної частини публічно-правової діяльності державних органів, яка не пов'язана з наданням послуг. Лише поєднання ієрархічної організації, що має чітку вертикальну залежність елементів системи, з рухомою горизонтальній мережевою структурою здатне ефективно використовувати переваги зазначених структур.
Такий комбінований підхід дозволяє локально, в основному у виділених допоміжних процесах, здійснювати реінжиніринг не зачіпаючи спочатку основну діяльність органів влади щодо здійснення дозвільних повноважень.
У результаті із зростанням числа успішних реінжинірингових заходів відбувається збільшення числа прихильників використання нових стандартів і досягається поступове витіснення старих норм новими. У цьому випадку спрацьовує закон Е.А. Сєрова - закон зворотної залежності різноманітності на нижньому і верхньому рівнях складних систем. Згідно з цим законом опір впровадженню нового стандарту знижується зі збільшенням числа послуг, в яких використовується даний стандарт.
Подальша еволюція адміністративних регламентів можлива в напрямку екстенсивного розвитку за рахунок залучення в процес вдосконалення нормативно-правової бази все більшої кількості федеральних і регіональних органів влади, особливо враховуючи накопичений позитивний і негативний досвід у створенні МФЦ.
Інтенсивне напрям формування адміністративних регламентів можливо тільки за рахунок кардинальної зміни в інститутах державного та муніципального управління. Практика показала, що самостійно розробити нові адміністративні регламенти органи виконавчої влади, розташовані внизу ієрархічної системи, не в змозі.
Обумовлено це тим, що управління в муніципалітетах і вище сконцентровано в основному на поточних завданнях, оскільки керувати майбутнім у них не вистачає ні ресурсів, ні часу. У результаті такого управління переважає консервативна складова, що відображає боротьбу з відхиленнями від заданої норми і збереження в незмінності сьогодення.
Тому необхідно розробляти нові державні адміністративні регламенти та пропозиції щодо трансформації структури організаційної системи з використанням бізнес-консалтингу, тобто із залученням сторонніх організацій та підприємств, що спеціалізуються на наданні допомоги в поліпшенні кількісних і якісних показників адміністративних процесів.
У ході консалтингу в якості нововведення може бути запропонований підхід Value stream ( потік створення цінностей ), інтенсивно використовується у бізнес-середовищі. При цьому цінністю буде не фінансовим, а соціальна вартість послуг. Можуть бути використані також метод обчислюваних пріоритетів MES, еталонна модель BPM (Business Process Management) та інші підходи, застосовувані в ході реінжинірингу бізнес-процесів.
У тому числі можна розглядати поєднання в ряді випадків ієрархічних і мережевих структур управління. Проблема полягає не в нестачі подібних технологій, а у впровадженні нових норм, розроблених на основі цих технологій, в практику надання послуг органами виконавчої влади.
