убіжні джерела містять різні рекомендації щодо складання сегментарної звітності. На їх базі можна зробити деякі висновки:
. Внутрішній звіт повинен бути адресним і конкретним. Він не принесе бажаних результатів, якщо:
інформація збирається головним чином для обліку обсягу продажів або визначення витрат і не пов'язана з інформаційними запитами конкретних керівників, які очолюють центри доходів або центри витрат;
буде адресований не конкретному менеджеру, а його більш високому керівнику;
буде містити розпливчасту інформацію з загальних питань. Ефективний управлінський контроль передбачає наявність конкретної звітної інформації. p align="justify">. Для прийняття управлінських рішень корисна оперативна інформація. Не можна допустити, щоб створені бухгалтером-аналітиком звіти лягли на полицю. Отже, звіт повинен бути цікавий менеджерові, тому його слід подати до В«привабливою упаковціВ». p align="justify"> При складанні внутрішніх звітів слід враховувати психологічні особливості менеджера. Так, необхідно знати, яку форму подання інформації він воліє (табличну або графічну), які його плани і побажання, стиль роботи тощо
. Не варто занадто заглиблюватися в минуле, корисніше шукати інформацію, використання якої дозволить поліпшити подальшу роботу центру відповідальності. Нерідко при розробці сегментарної звітності бухгалтер-аналітик помилково захоплюється ретроспективним аналізом на шкоду майбутнім оцінками. При цьому основний упор робиться на допущені в минулому оцінки, виявлення їх причин, проведення ревізій, а не на розробку плану подальших ефективних дій. Це знижує якість управлінського контролю. p align="justify">. Не слід занадто часто змінювати формати сегментарних звітів. p align="justify">. Не слід перевантажувати звітність розрахунками. Керуючому потрібен мінімальний обсяг даних, але ці дані повинні бути систематизовані так, щоб на основі міститься в них керівник зміг приймати оптимальні управлінські рішення і здійснювати конкретні дії. p align="justify"> Немає ніякої користі від того, що керуючий центру відповідальності з калькулятором у руках виробляє над звітом про діяльність свого підрозділу додаткові обчислення. Набагато важливіше обдумати заходи і рішення, які випливають з аналізу вже наведених у сегментарної звітності даних. Розділ, що стосується планових або прогнозних величин, рекомендується заповнювати не бухгалтеру, а самому менеджеру. p align="justify">. Звіти повинні охоплювати головне: те, що наближає всіх працівників до виконання плану. Звіт, що містить інформацію, не потрібну менеджерові, знижує якість управлінського контролю. p align="justify">. Не все піддається запису. Крім складання письмових звітів управлінський контроль передбачає проведення бесід бухгалтера-аналітика з керуючими всіх рівнів. p align="justify"> Періодичність складання внутрішньої звітності, її точність, подробиц...
