300 200 100 0 Внутрішнє
перерозподіл
RONA-граф може використовуватися і для балансування бізнес портфеля шляхом оцінювання тих видів бізнесу, які з'являються в очікуваних позиціях кожній стадії життєвого циклу. Наприклад, зароджуються види бізнесу як правило мають дуже низький або навіть негативний RONA і тому є активними споживачами готівки.
Дана концепція полягає в тому, що кожен вид бізнесу вимагає свого власного стратегічного планування визначення позиції і, отже, окремого аналізу.
У разі прямування моделі ADL вигоди, яку отримує аналітик, очевидні:
1. Гарне визначення ринку, можливостей, положення та вкладу кожного виду бізнесу в корпоративний портфель.
2. Повна картина бізнес-портфеля, в якій не береться жодна з конкретних стратегій, вироблених для кожного виду бізнесу.
Раніше існувала думка, що підприємства, що дають певний рівень віддачі від капіталовкладень, наприклад 15%, забезпечували цілі корпорації. Модель ADL показує, що це не може бути визнано справедливим на деяких стадіях життєвого циклу, на певних ринках. Підхід ADL особливо корисний для високо технологічних галузей, де життєвий цикл продукту дуже короткий і де бізнес може не досягти своїх цілей, якщо вчасно не застосувати необхідну стратегію.
Крім того, структура конкуренції (фрагментарна чи концентрована) як функція стадії життєвого циклу може бути різною в різних галузях. Деякі галузі, зазвичай капіталомісткі, такі як автомобілебудування, починаються як вкрай фрагментарні на стадії зародження і стають концентрованими на стадії зрілості. Інші галузі, такі як виробництво банкоматів, починаються як концентровані і стають фрагментарними з плином часу. Це суперечить основній теоретичній посилці підходу ADL, згідно з якою конкуренція фрагментарна на стадії зародження.
Треба відзначити, що модель ADL обмежена тільки тими стратегіями, в яких не робляться спроби змінити життєвий цикл. Однак, зрілі ранки, наприклад, можуть перетворитися в зростаючі ринки (т.зв. нове використання велосипеда). Механічне проходження моделі ADL не дає можливості розробити стратегію, що враховує ситуацію такої зміни.
5.2. Диверсифікація як умова підвищення ефективності
Є мало підстав стверджувати про наявність систематичної зв'язку між стратегією диверсифікації та фінансовим успіхом підприємства. Однак розумно проведена диверсифікація діяльності може бути передумовою підвищення ефективності окремих підрозділів. Наприклад якщо витрати в рамках якої-небудь галузі є за своєю природою в основному постійними, то їх розбивка за різними ділянкам з великими обсягами продажів веде до значного зниження питомих витрат.
Умовою підвищення ефективності при диверсифікації є наявність перспективних, становлять стратегічний інтерес, ключових компетенцій. Так, коли компанія Honda стала використовувати технологію моторобудування у виробництві різних виді...
