ь розвиток або отримання нових конкурентних переваг у сфері підвищення якості товару і його сервісу, ресурсозбереження;
) стратегія забезпечення конкурентоспроможності організації переважно повинна базуватися на використанні ексклюзивних цінностей.
В якості можливих для впровадження конкурентних стратегій підприємств сьогодні можна розглядати:
стратегію лідерства у витратах (собівартості);
стратегію диференціації виробництва;
стратегію диверсифікації виробництва з метою розширення ринкової активності організацій;
стратегію створення нових ринків;
стратегію фокусування;
стратегію синергізму.
Як показав аналіз практики стратегічного управління великими компаніями, в даній області досить часто виникають проблеми і труднощі різного роду. Серед них можна виділити основні три види:
. Проблеми, прямо пов'язані з генеральними цілями організації.
. Проблеми і рішення, пов'язані з яким-небудь елементом організації, якщо цей елемент необхідний для досягнення цілей, але зараз відсутній або мається на недостатньому обсязі.
. Проблеми, пов'язані з неконтрольованими зовнішніми чинниками.
Стратегічне управління в компанії неможливо розвивати, якщо топ-менеджмент не володіє стратегічним мисленням і здатністю до стратегічним діям, таким чином, проблема якості менеджерського матеріалу також є досить важливою у стратегічному управлінні. Також можна констатувати, що в стратегічному плані сьогодні російському бізнесу не вистачає стратегічного мислення, організаційних навичок та управлінської культури.
У рамках дослідження труднощів і проблем стратегічного управління хотілося б торкнутися питання, пов'язані зі стейкхолдерством, і їх важливість пояснюється тією роллю, яку виконують стейкхолдери в процесі управління організацією. У процесі стратегічного управління виділено п'ять груп передумов, які впливають на взаємодію зі стейкхолдерами. Це нові зобов'язання, підвищена увага суспільства, нові ринки, очікування соціуму, нові технології та кризові явища.
Для мінімізації негативного боку впливу стейкхолдерів на стратегічне управління організацією, необхідно здійснювати ефективний діалог із зацікавленими особами, органічно інтегрується з бізнес-стратегією. В першу чергу слід визначити стратегічні цілі для компанії в цілому або на рівні конкретного департаменту або проекту.
Таким чином, взаємодія зі стейкхолдерами стає важливою частиною стратегічного управління. Необхідно визначити рівень реагування бізнесу на ту чи іншу проблему. Крім того, потрібно виявити механізми, які при цьому використовуються. До стейкхолдерам слід ставитися як до коштовного ресурсу. Незважаючи на повсюдну обмеженість в ресурсах, треба проявляти до них належну повагу і увагу.
І в висновку відзначимо, що, незважаючи на наявний в розпорядженні російського підприємця багатий як теоретичний, так і практичний досвід вибір конкурентної стратегії як правило унікальний, тому що мети компаній різні. Так, якщо не запланований інтенсивний ріст компанії, то і стратегії зростання будуть відсутні, навіть при зростаючої галузі і наявність потенціалу компанії. Інтереси акціонерів і керівництва компанії також важливі у виборі стратегії. Наприклад, раніше прийняті рішення можуть зберігатися навіть при появі нових можливостей. Ставлення до ризику також впливає на стратегію, що прямо відображається в розробці нових продуктів, виході на нові ринки і т.д.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія.- СПб .: Питер, 1999. - 414 с.
2.Баранчеев В. Стратегічний аналіз: технологія, інструменти, організація.// Проблеми теорії і практики управління.- 2007. - №5. lt; # justify gt; ДОДАТОК 1
Графічне представлення матриці стратегічного положення і оцінки дій
Фактори стабільності обстановки (ES) Фактори промислового потенціалу (IS) Потенціал ростаТехнологіческіе ізмененіяПотенціальная прібильностьТемп інфляцііФінансовая стабільностьВаріаціі спросаТехнологіческое состояніеРазброс цін конкуруючих продуктовІспользованіе ресурсовБарьери (обмеження) для входження в ринокКапіталоемкостьДавленіе конкурентовЛегкость входження в ринокЕластічность спросаПроізводітельность, використання ресурсовЗавісімость від поставщіковПрочіе
Фактори конкурентних переваг (CA) Фактори фінансового потенціалу (FS) Частка ринкаОтдача на вложеніеКачество продуктаФінансовий ричагСтадія ЖЦ продуктаЛіквідностьЦікл заміни продуктаСтепень задоволеності потреби в капіталеПріверженность потребітелей...
