ипадкових негативних ситуацій, які постійно виникають у роботі. Вся інформація, яка надходить керівнику «ззовні» і «зсередини», аналізується ним з точки зору сигналів благополуччя і неблагополуччя. Кожну загрозу він оцінює двояко: чи можуть впоратися з нею його працівники або краще, якщо в ситуацію втрутиться він сам? Якщо у нього є достатній простір для маневру, то він може ризикувати, довіряючи співробітникам. Якщо ж ця умова відсутня, то за справу доводиться братися самому керівнику. Тому управлінський контроль сильно залежить від того, які ресурси керівника. Він може підстрахувати своїх підлеглих у разі їх помилок, але тільки тоді, коли володіє можливістю перерозподіляти ресурси в залежності від ситуації.
Контролюючи організацію виконання робіт, керівник МУП «Куяганскій маслосирзавод» повинен буде відстежувати насамперед:
) повторюваність «збійних» ситуацій;
) інтенсивність їх прояву;
) їх здатність відвести вбік робочий процес;
) їх наростаючу загрозу.
Він повинен буде, спостерігаючи, визначати, коли йому найкраще втрутитися, щоб робочий процес зовсім не вийшов з під контролю.
Тому директор і керівники служб щораз повинні будуть визначити для себе «критичну точку»: або - або. У той же час вони дадуть шанс керівникам служб самим справитися з ситуацією, допомагаючи порадами. Аналіз повторюваних «збійних» ситуацій покаже, які помилки допускають рабо?? ники. Розбір цих помилок і стане головним в оцінці кожного напряму робіт. Важливо тільки, щоб втрати часу, ресурсів і прибутку надалі були компенсовані: той, хто буде допускати помилки, але аналізує їх, він стане обережнішим і спритніший. Такий контроль - при мудрому керівникові - навчить працівників виправляти свої помилки так, щоб компенсувати невдачі майбутніми успіхами. У цьому і полягатиме сенс контролю, що допомагає розвиватися методу делегування повноважень.
Контроль випадкових ситуацій, «збивають» робочий процес, виявляється складніше, так як вони виникають завжди несподівано. Вони можуть бути і результатом непередбачуваності минулих управлінських рішень, і результатом свідомого входження працівників у ризиковану зону, де потрібно діяти навмання. Тут заступники або керівники служб також наберуться досвіду, «відбиваючись» від них.
Контроль при делегуванні повноважень в МУП «Куяганскій маслосирзавод» може бути:
) постійним (щоденним), тобто пряме і безпосереднє спостереження за роботою;
) регулярним (щотижневим), тобто систематизирующим роботу співробітників;
) проміжним (щомісячним), тобто перевірка роботи за допомогою стандартів і показників;
) періодичним (щоквартальним), тобто перевірка звітних документів та приведення їх у порядок.
Пропонуємо ввести в МУП «Куяганскій маслосирзавод» на перших порах постійний контроль, який надалі може стати регулярним, потім проміжним і в кінці - кінців, якщо делегування повноважень виправдає себе, то періодичним.
Для менш досвідчених працівників на перших порах слід ввести детальний контроль, в той же час для досвідчених працівників цей контроль може відразу бути щотижневим.
Детальний контроль може зіграти негативну роль, оскільки призводить до того, що багато хто з працівників поступово втрачають свою самостійність, сумніваючись у своїх здібностях. Вони стають невпевненими у собі, а тому починають звертатися до керівника з найрізноманітніших незначних питань, боячись брати на себе відповідальність. Через деякий час керівнику знову самому доведеться робити те, що раніше робили його працівники, Замість делегування повноважень він почне сам виконувати їхню роботу, вникаючи в усі дрібниці. Такий контроль вимагає величезної напруги сил від керівника, який сам вже не встигає встежити за всім ходом робіт. Своє зростаюче невдоволення роботою він проектує на працівників, вважаючи їх нездатними виконати навіть мінімум того, що вони зобов'язані робити. Висловлюючи їм це відкрито, емоційно разряжаясь, він тим самим провокує конфліктні ситуації з виконавцями, які не хочуть з ним працювати, і прагнуть знайти інше місце роботи.
В організації контролю керівнику важливо виходити з закономірності: чим більше розвинене взаємодію працівників, тим більш загальним стає контроль. Для того щоб мати уявлення про те, що робиться, не потрібно контролювати день у день всіх і вся. Цілком достатньо тримати під контролем основні чинники, від яких залежать результати у вузлових видах діяльності. Мистецтво керівництва якраз і полягає в тому, щоб вміло розробити факторну мережа контролю. Для цього необхідно, по-перше, визначити перелік можливих слабких ланок у взаємодії працівників між собою і,...
