персоналу, в результаті чого реорганізація відкладається на максимально тривалий період.
Системи управління теж сприяють чи заважають реалізації стратегії. З одного боку, на підприємствах, де процвітає бюрократичний стиль управління, навіть самі нескладні рішення і витрати персоналу нижніх рівнів повинні бути схвалені менеджером більш високої ланки. Якщо людина протягом тривалого часу працює в структурі такого типу, то він навряд чи захоче взяти на себе додаткову відповідальність та ініціативу, відмовляючись тим, що це не входить в коло його посадових обов'язків. З іншого боку, відсутність систем та документації може призвести до дублювання вже виконаної роботи або втраті інформації, якщо працівник звільняється або отримує іншу посаду всередині підприємства.
Управлінська культура може бути дуже сильною рушійною силою. Однак не слід забувати, що вона є результатом традицій, що мають тривалу історію, і не може бути змінена в одну мить. Проблеми можуть виникнути, якщо управлінська культура увійде в суперечність з антикризовою стратегією підприємства.
У ряді випадків переважання одного стилю може привести до проблем. Стиль управління може відповідати стратегії фірми, а може і суперечити їй. У ряді випадків переважання одного стилю може привести до проблем. Вважається, що автократичний стиль може бути корисний тільки в ситуаціях, що вимагають негайного усунення опору, при проведенні дуже важливих змін.
Навички та ресурси також мають вплив на антикризову стратегію, оскільки їх правильне використання має вирішальне значення для успішної діяльності підприємства. Менеджер повинен в максимальній мірі мобілізувати ресурси підприємства та розподілити їх таким чином, щоб це дало найбільший ефект. Механізм використання ресурсного потенціалу підприємства приводиться у відповідність із здійснюваною антикризовою стратегією. До функціональних підрозділів, керівних рухом ресурсів всередині підприємства, повинні бути доведені нові завдання. При цьому необхідно пронести відповідну підготовчу роботу, щоб усунути опір з їх боку і переконати в необхідності ефективної участі в здійсненні нової стратегії.
На даному етапі менеджери можуть порівняти те, що потрібно для реалізації антикризової стратегії, з тим, що зараз має підприємство. При цьому менеджери можуть використовувати бальну систему оцінки розбіжності між цими станами за наступними критеріями:
навички та ресурси;
структура та системи;
управлінська культура.
При проведенні порівняльного аналізу важливо виділити саме ті моменти, які можуть зробити сильний вплив на успіх підприємства.
На стадії реалізації антикризової стратегії вище керівництво може переглянути план здійснення нової стратегії, якщо цього вимагають обставини.
Другий (останній) етап тактичного планування - оцінка і контроль виконання стратегії. Він спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей підприємства
Механізм використання ресурсного потенціалу підприємства приводиться у відповідність із здійснюваною антикризовою стратегією.
До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рухом ресурсів всередині підприємства, повинні бути доведені но...
