ьному режимі.
Керівнику необхідно приймати компетентне рішення в короткі терміни і воно повинно підтримуватися підлеглими. Якщо працювати над рішенням всім разом, підтримка буде більш повна, але на це може піти надто багато часу. Якщо приймати рішення самостійно, воно з'явиться швидко, але не завжди буде спиратися на підтримку. У певному сенсі тривалі обговорення, в яких задіяні багато співробітників, можуть вважатися показником некомпетентності самого керівника.
У ТОВ В«ІнфантаВ» знайшли вихід з даної суперечності в наступному: співвідношення колегіальності та лідерства різні залежно від етапів введення змін.
Прикладом може служити ситуація, коли в ТОВ В«ІнфантаВ» виникла комплексна проблемна ситуація, що вимагає зміни пріоритетів розвитку. Проблема носила двоїстий характер, оскільки, по-перше, склався певний комплекс послуг, що надається клієнтам у кількох сегментах ринку, по-друге, структура управління залишалася незмінною кілька років, і керівництво відчуло необхідність реформ в декількох підрозділах.
Психологічна та соціальна проблеми полягали в тому, що керівники розуміли необхідність участі в реформах провідних співробітників, і в той же час керівництву не хотілося втрачати контроль над ситуацією. Тобто знадобилася така ситуація, коли процедура прийняття рішення включала б у себе і прийняття рішення за участю менеджерів, але остаточне рішення б приймалося керівним складом. p> У результаті опитування, що проводився серед провідних співробітників ТОВ В«ІнфантаВ» і стосується основних проблем його функціонування та подальшого розвитку було виявлено наступне:
1. Найбільш перспективними напрямками діяльності ТОВ В«ІнфантаВ», які могли б сформувати більш ефективне просування організації на ринку косметичних послуг, є:
- розвиток дизайну лінії татуаж і введення нових послуг для клієнтів;
- залучення професійних дизайнерів в області макіяжу;
- організація майстер-класу, для навчання майбутніх співробітників ТОВ В«ІнфантаВ»;
- впровадження нових технологій в області косметичних послуг.
2. Впровадження нових технологій в ТОВ В«ІнфантаВ» стримувалося тим, що не було достатньої кількості необхідних висококваліфікованих фахівців в даних областях.
3. Опитані фахівці підтверджували незадоволеність нинішнім станом справ у ТОВ В«ІнфантаВ». Підкреслювалося, що нинішня система управління салоном в чому застаріла і не відповідає сучасним умовам. Зусилля з реорганізації найбільшими повинні бути в таких підрозділах, як маркетингова служба, підвищення кваліфікації, впровадження нових технологій, надання нових послуг.
4. Підсумковий показник перспективності змін (Р) дорівнює приватному від розподілу S1 на S2. Розмір Pi висловлює прогноз ефективності змін до i-те підрозділі. p align=right> Таблиця 6
Оцінка перспективності і складності перетворень ряду напрямків діяльності ТОВ В«ІнфантаВ»
