іршому обумовлені лише жагою наживи, тому що ми маємо прямий комерційний інтерес в результатах свого рішення. Але як менеджери ми також відповідаємо за прийняття ділових рішень, які б враховували інтерес усіх сторін; незалученості не несуть такої відповідальності.
Кампанія, яка закликала фірми закрити свої філії в Південній Африці, часом являла собою приклад етичного сваволі. Апартеїд огидний з політичної, соціальної та моральної точок зору. Ті, хто стверджував, що може якимось чином вплинути на напрям змін, залишаючись на місці, вірили в це так само щиро, як і ті, хто виступав за обмеження діяльності у Південній Африці. Проте багато з прихильників кампанії проти апартеїду відкидали твердження, що обидві сторони в кінцевому рахунку переслідують одну мету. З їхньої точки зору, абсолютно очевидно, що єдиною етичної лінією поведінки, яка б дозволила компаніям В«умити рукиВ» в питанні про Південної Африці, є продаж філій. p> Менеджери не можуть дозволити собі бути такими самовпевненими. Приймаючи рішення у світлі вагомості аргументів В«заВ» чи В«протиВ» обмеження діяльності компанії в Південній Африці, потрібно брати до уваги, хто і що ставить на карту в результаті рішення. Більше всіх були порушені інтереси працівників філій, розташованих у Південній Африці, так як рішення стосувалося їх майбутнього. Крім того, вони представляли собою групи, чий голос не почутий за межами Південної Африки. Акціонери керувалися припущенням про збитки від обмеження діяльності в результаті розриву зв'язків з Південною Африкою. Група, що лобіює обмеження діяльності, була єдиною, для кого рішення в будь-якому випадку нічого не коштувало.
Навіть з цього короткого аналізу, очевидно, що не існує єдиної відповіді на питання, чи слід було компаніям продавати свої південноафриканські філії чи ні. Тиск з метою звести складні питання до прямолінійним альтернативам, одна з яких - правильно, а друга - неправильно, є гідним жалю знаком нашого часу. Однак радам директорів рідко пред'являють дві альтернативи. З цієї причини компанії, перед якими стоять ті ж самі проблеми, часто приходять до різних висновків і їх рішення можуть зі часом змінитися.
В«Менше спірне питання про обмеження діяльності встав перед моєї власної підприємством, - згадує А. Кедбері, - коли ми вирішили продати підрозділ, що займається виробництвом продуктів харчування В». З огляду на те, що цей підрозділ було зареєстровано як британська фірма з регіональними відділеннями, воно не відповідало стратегії компанії, яка полягала в концентрації ресурсів на виробництві кондитерських виробів та безалкогольних напоїв у всіх регіонах світу. Але цей бізнес сам по собі був досить привабливим, і рішення про продаж відразу підстьобнуло конкуренцію серед менеджерів і сторонніх претендентів. Співробітники підрозділу підтримували пропозиції менеджерів і досить ясно висловлювали свою позицію. У даній ситуації вони представляли собою найбільш добре організовану групу з відстоюванню і...
