є в наступному:
Забезпечення доступного, якісного та ефективного задоволення потреб сільськогосподарських товаровиробників і сільського населення Російської Федерації в банківських продуктах і послугах, всемірне сприяння формуванню і функціонуванню сучасної національної кредитно-фінансової системи агропромислового сектора Росії, підтримка розвитку агропромислового комплексу та сільських територій Російської Федерації.
Бачення для КРФ ВАТ «Россельхозбанк» полягає в наступному: банк з високою прибутковістю і максимальним охопленням цільового сегмента ринку, підприємств агропромислового сектора.
Загальна характеристика стратегії КРФ ВАТ «Россельхозбанк» полягає в наступному:
- забезпечення комплексного банківського обслуговування товаровиробників у сфері агропромислового виробництва всіх форм власності та видів діяльності, вдосконалення процесу кредитування, поліпшення якості кредитного портфеля;
- участь у реалізації кредитно-грошової і фінансово-економічної політики держави в агропромисловому комплексі, сприяння виконанню державних програм підтримки та розвитку агропромислового комплеса;
- впровадження інструментів розвиненого фінансового ринку в механізм фінансування товарного сільськогосподарського виробництва та його інфраструктури;
- формування і розвиток диверсифікованою клієнтською база банку, що складається з підприємств усіх форм власності;
- формування надійно і стабільно функціонуючої системи забезпечення повернення виданих кредитів.
Виконання стратегії здійснюється в ході діяльності Банку як кредитної організації, а також в участі Банку у відповідних державних та міждержавних програмах в якості фінансово-кредитного агента держави, що виступає в цій ролі, як на договірній основі, так і відповідно до федеральними законами, іншими нормативними актами Російської Федерації.
Відповідно до місії, баченням і стратегією стратегічні цілі за складовими ССП для КРФ ВАТ «Россельхозбанк» визначаються наступним чином.
Фінансова складова [41,42,43]:
- зниження ризиків (постійне збільшення кредитного портфеля і нарощування обсягів кредитування на догоду короткостроковим цілям призвело до значного зменшення ресурсної бази, недостатності власного капіталу, зниження стійкості, серед клієнтів банку виявилися неблагонадійні позичальники, що збільшило ризики неповернення кредитів );
- підвищення прибутковості (нестача ресурсної бази породила необхідність збільшення ефективності віддачі капіталу).
Клієнтська складова [44,45,46]:
- охоплення максимальної частки ринку серед підприємств агропромислового сектора (з метою реалізації державних програм по відродженню села належить збільшення клієнтської бази, а також це могло б сприяти залученню ресурсів і поповненню ресурсної бази);
- задоволення клієнта (одна з ключових цілей в конкурентній боротьбі. Сьогодні клієнти звертають увагу не тільки на вартість обслуговування, але і на якість обслуговування);
Складова бізнес-процесів [47,48]:
- впровадження нових технологій, розширення лінійки пропонованих продуктів (реалізація даної мети сприятиме залученню нових клієнтів, поповненню ресурсної бази за рахунок доходів від нових продуктів);
- підвищення ефективності бізнес-процесів (бізнес-процеси організації протікають неефективно з великими часовими і матеріальними витратами, що зменшує прибутковість).
Складова навчання та розвитку персоналу [49,50]:
- підвищення кваліфікації персоналу (рівень знань персоналу визначає якість обслуговування клієнтів, ефективність бізнес-процесів, здатність освоювати нові продукти. Сьогодні у банку навчання персоналу приділяється недостатня увага: семінари, що проводяться для співробітників вкрай рідкісні, приблизно один раз на рік, а також охоплюють далеко не всі сфери знання, якими повинен володіти співробітник конкурентоспроможного банку);
- задоволеність персоналу (недостатня увага керівництва до проблем персоналу породжує проблеми пов'язані з лояльністю персоналу і плинністю кадрів, що негативно позначається на кліматі в організації. У співробітників відсутнє бажання розвиватися в професійному плані).
Зазначені цілі були встановлені в ході бесід зі співробітниками КРФ ВАТ «Россельхозбанк», начальниками відділів та деякими клієнтами банку. Потім результати даних бесід були узагальнені і розбиті по групах складових збалансованої системи показників.
2.4 Розробка стратегічної карти КРФ ВАТ «Россельхозбанк»
...
