що РЕRТ використовує три тимчасових оцінки для кожної роботи. Тривалість робіт має випадковий характер, що, у свою чергу, вимагає розрахунку числових характеристик у вигляді математичного сподівання і дисперсії для тимчасової оцінки кожної роботи. СРМ має допущення, що часи робіт визначено відомі, і тому тільки один часовий параметр характеризує кожну роботу.
РЕRТ, РЕRТ/Соst і СРМ надзвичайно важливі, оскільки вони можуть допомогти відповісти на питання про проект, що складається з тисяч робіт:
1. Коли буде завершений проект у цілому?
2. Які роботи або завдання є критичними у проекті? Ті. затримка у виконанні яких визначає затримку у виконанні проекту в цілому.
3. Які роботи не є критичними? Ті, які можуть протікати повільніше, без затримки завершення проекту в цілому.
4. Яка ймовірність того, що проект буде завершений до конкретної дати?
5. Щодо будь-якої дати можна отримати відповідь: виповнюється проект відповідно до розкладом, відстає від розкладу або випереджає розклад?
6. На будь-яку дату можна отримати відповідь: витрачаються чи гроші відповідно до кошторису на проект, витрачено менше передбачених коштів або витрати перевершують те, що передбачено системою?
7. Чи достатньо ресурсів, щоб закінчити проект вчасно? p> 8. Якщо проект повинен бути закінчений у більш короткий термін. яким є шлях, що забезпечує його завершення з найменшими витратами?
Істотна відмінність між РЕRТ і СРМ полягає у використанні трьох часових оцінок для кожної роботи в методі РЕRТ і тільки однієї тимчасової оцінки для кожної роботи в СРМ.
Для кожної роботи в РЕRТ ми повинні визначити оптимістичне, найбільш ймовірне і песимістичне час її виконання. Потім ми використовуємо три тимчасових оцінки для розрахунку очікуваного часу звершення роботи і величини відхилення від очікуваного часу тривалості кожної роботи. br/>
Метод РЕRТ/Соst
Досі ми припускали, що немає можливості зменшити час роботи. Однак 'це не так. Дуже може бути, що додаткові ресурси допоможуть зменшити час виконання певних робіт проекту. Такими ресурсами можуть бути додаткова робоча сила, обладнання і т. д. Хоча це і може збільшити затрагі на виконання роботи, але має певний сенс. Якщо компанії загрожує великий штраф за запізнення у виконанні терміну проекту, можливо, економічно більш виправданим буде введення додаткових ресурсів для завершення проекту в термін. p> Крім тимчасових оцінок виконання проекту операційний менеджер стурбований роздумами про витрати на проект. Зазвичай можна зменшити час роботи шляхом збільшення ресурсів, що виділяються на здійснення проекту. p> Метою РЕRТ/Соst є зменшення часу завершення проекту в цілому на певну величину посредством управління витратами.
Хоча є кілька хороших комп'ютерних програм, що представляють РЕRТ/Соst, завжди корисно дізнатися і зрозуміти, як здійснюється цей процес вручну. Щоб досягти поставленої мети, ми повинні ввести більше число змінних. Для кожної роботи буде вказана скорочення часу виконання і витрати, відповідні такого скорочення.
Нехай Мi-максимальне скорочення часу роботи i;
Сi - додаткові витрати, асоціюються з скороченням часу роботи i;
Кi - витрати скорочення часу роботи i на одиницю;
Кi = Сi/Мi
Користуючись такою інформацією, можливо визначити витрати, пов'язані із зменшенням дати завершення проекту.
Підводячи підсумок нашому обсужденію.PERT відзначимо тут деякі його особливості, які необхідно пам'ятати операційним. менеджерам
Переваги: ​​
1. Корисний при управлінні проектами, особливо для складання розкладу робіт і контролю виконання великого проекту.
2. Простий по концепції і математично не складний.
3. Графічне уявлення, що використовується в мережі, допомагає швидко встановлювати взаємозв'язки серед робіт проекту.
4. Аналіз критичного шляху і резервів часу робіт допомагає пильно стежити за роботами, які потребують цього.
5. Мережі забезпечують менеджера необхідною документацією та графічною інформацією, дозволяючи встановлювати відповідальність за стан виконання різних робіт.
6. Мережі корисні не тільки в управлінні розкладом, а й витратами.
Обмеження:
1. Роботи проекту повинні бути ретельно визначені, незалежні і постійні за зв'язкам між собою.
2. Передування повинно бути встановлено і пов'язано мережею. p> 3. Тимчасові оцінки мають тенденцію бути суб'єктивними, але, будучи такими, вони не повинні носити елемент недобросо вестность. Менеджери повинні сповіщати про ті випадки, коли були зроблені оцінки занадто оптимістичними або, навпаки, занадто песимістичними.
4. Є небезпека підвищеної уваги до критичного шляху. Інші шляхи, близькі до критичного, вимагають не меншої уваги.
Альтернативні методи планування проектів
Ще одне д...
