о неготовність придбати пропонований пакет акцій, англійці продали його німецької компанії BMW. Японські партнери були гранично обурені цим кроком, а керівники British Aerospace не могли стримати здивування з цього приводу, вважаючи, що всі їхні дії були спрямовані на дотримання інтересів своїх акціонерів. Зіткнулися інтереси представників двох не розуміють один одного культур. p align="justify"> Багато альянси розпадаються або ліквідуються, якщо один з партнерів приймає рішення про придбання іншого. Проведений у 1990 році аналіз 150 компаній, які перебувають у стратегічних альянсах, які згодом розпалися, показав, що в 75% всіх альянсів партнери були поглинені учасниками альянсів і, перш за все, японськими компаніями. У цілому відзначається, що японські фірми в порівнянні з європейськими та американськими активніше діють, впроваджують досвід, набутий в рамках стратегічного альянсу. p align="justify"> Часом учасники альянсу навмисно (зсередини знаючи його сильні і слабкі сторони) ставлять партнера в безвихідне становище, коли він не здатний протистояти поглинанню своєї компанії партнером по альянсу. Так, наприклад, стратегічний альянс між Fujitsu і International Computer Ltd (ICL), який проіснував протягом 9 років, завершився придбанням Fujitsu 80% акцій британської компанії ICL. Спочатку Fujitsu була постачальником комплектуючих для комп'ютерів ICL, але в міру розвитку співробітництва перетворилася на єдине джерело технологій для цієї компанії. Коли ж англійці, враховуючи безрадісні прогнози про фінансовий стан компанії, змушені були її продати, то вони змогли знайти лише одного покупця своєї компанії - партнера по стратегічному альянсу - фірму Fujitsu. І багато фахівців переконані, що Fujitsu все це було підлаштовано навмисно. p align="justify"> У багатьох альянсах найбільша небезпека полягає в тому, що що у них компанії можуть досить добре вивчити операції інших партнерів, скопіювати порядок їх дій і стати успішними конкурентами.
Говорячи про недоліки стратегічних альянсів, слід зазначити, що ефективна координація діяльності самостійних компаній є складним завданням (враховуючи різну їх мотивацію і часом суперечать мети). Будучи в значній мірі незалежними, партнери в змозі приймати рішення, неоптимальні в плані інтересів стратегічного альянсу в цілому. Його учасники постійно змушені знаходити форми вирішення протиріч між завданнями, що стоять перед стратегічним альянсом в цілому та окремими його партнерами. Доводиться долати також мовні та культурні бар'єри. Результати аналізу функціонування стратегічних альянсів показують, що близько половини з них не дають очікуваної віддачі, а їх учасники часто опиняються в складному становищі, часом жертвуючи своїми перевагами. p align="justify"> Для того, щоб позитивний ефект вступу компанії в стратегічний альянс превалював над негативним, необхідно враховувати наступні моменти:
партнер по стратегічному альянсу повинен бути ...
