>
4. Відсутність обгрунтованих скарг на якість, культуру обслуговування, терміни і відмови в обслуговуванні по підприємству. /Td>
5
5. Наявність і виконання плану відділу. /Td>
5
Ательє
1
1. Виконання плану обсягу реалізації робіт, послуг і продукції по ательє. /Td>
25
2. Досягнення доведеного темпу зростання побутових послуг з наростаючим підсумком з початку року, у порівнянних цінах до рівня минулого року по ательє. /Td>
5
3. Отримання прибутку від господарської діяльності з ательє. /Td>
10
4. Відсутність обгрунтованих скарг на якість, культуру обслуговування, терміни і відмови в обслуговуванні за ательє. /Td>
5
2
3
5. Виконання плану в натуральному вираженні
5
Ремонт взуття (завідувачі майстернями)
1. Виконання плану обсягу реалізації робіт, послуг і продукції по ремонту взуття. /Td>
25
2. Досягнення доведеного темпу зростання побутових послуг з наростаючим підсумком з початку року, у порівнянних цінах до рівня минулого року по ремонту взуття. /Td>
5
3. Отримання прибутку від господарської діяльності по майстернях з ремонту взуття. /Td>
10
4. Відсутність обгрунтованих скарг на якість, культуру обслуговування, терміни і відмови в обслуговуванні по підприємству. /Td>
5
Ділянки з пошиття взуття
1. Виконання плану обсягу реалізації робіт, послуг і продукції по ділянці пошиття взуття. /Td>
25
2. Отримання прибутку від господарської діяльності по ділянці пошиття взуття. /Td>
10
3. Чи не перевищення ліміту повернення готового взуття на виправлення. /Td>
5
4. Виконання плану в натуральному вираженні. /Td>
5
5. Перевищення плану в натуральному вираженні. /Td>
5
Рекомендації щодо зміни систем оплати праці та преміювання працівників підприємства.
Як мені здається, для більшої ефективності господарювання на даному підприємстві, і на вітчизняних підприємствах взагалі, необхідно застосовувати інші, альтернативні тарифній системі оплати праці, а також використовувати закордонний досвід в області оплати праці. Наприклад, заробітна плата працівників маркетингового відділу могла б залежати від кількості укладених договорів.
Що ж стосується системи преміювання, то при її створенні необхідно дотримуватися таких правил:
численні дослідження показали, що поріг чутливості для стимулюючих виплат дорівнює 10%, тому показники, оцінені менше ніж в 10% преміальних виплат, неефективні для стимулювання. У певних умовах може спостерігатися навіть зворотний ефект;
показників у системі стимулювання не повинно бути занадто багато;
в структурі заохочувальних виплат обов'язково повинен бути показник, стимулюючий досягнення загального результату. Заохочення співробітників тільки за індивідуальні досягнення знижує загальну ефективність діяльності підприємства, оскільки їх зусилля не лежать в загальному руслі. Цілі і прагнення підрозділів іноді діаметрально протилежні. Яскравим прикладом цього служить бажання відділу маркетингу продавати те, що реалізується на ринку; при цьому основне виробництво прагне виробляти те, що вони можуть виробляти, без урахування ситуації на ринку. Вирішити цей конфлікт може показник, відбиває загальну зацікавленість підрозділів і співробітників в результатах діяльності всього підприємства, яка підкріплена матеріальним стимулюванням;
кожен працівник повинен мати можливість порахувати розмір заохочувальних виплат виходячи з результатів своєї роботи. Якщо виконана прив'язка до результату і розрахунок проводиться за формулою, важливо зробити його доступним для зацікавлених співробітників. Оскільки в такому випадку в формулою закладені основні стимулюючі по...
