ормулювання стратегічних цілей і завдань є важливим управлінським інструментом. Фінансові і ринкові цілі і завдання є ключовими для комерційного підприємства. ТД "Центр упаковки" визначив їх на 2008 рік:
1. збільшити обсяг чистого прибутку на 50% в порівнянні з попереднім роком;
2. скоротити рівень постійних витрат на 2,5%;
3. збільшити загальний обсяг продажів на 17%;
4. зміцнити конкурентні позиції підприємства і збільшити частку ринку.
Для досягнення поставлених цілей підприємство реалізує стратегію фокусування, яка, як відомо характерна для малих підприємств, і полягає в концентрації діяльності фірми на певному невеликому товарний асортимент, який реалізується певної цільової групи клієнтів. У рамках розглянутих стратегічні напрями діяльності, організацією розробляються тактичні заходи (налагодження каналів збуту, проведення рекламних компаній т.д.), які сприяють реалізації її цілей.
Наша реклама послуг повинна: ​​
привернути увагу;
утримати інтерес;
підштовхнути до дії
Основними критеріями вибору були:
доступність;
максимальне охоплення аудиторії;
ступінь довіри до конкретного рекламоносія з боку цільової аудиторії;
оптимальне співвідношення витрат на конкретні рекламоносії і показники ефективності їх використання;
частотність;
вартість реклами;
якість контакту.
Яскравий приклад досягнення поставлених цілей є участь ТД "Центр упаковки" в Нижегородської ярмарку - виставці (у сфері упаковки). Ми розраховували на залучення нових серйозних клієнтів. p> Виставка проходила близько двох тижнів. Нам дали окрему ділянку, де ми розмістили своє обладнання (невеликі стенди, стелажі) із зразками, виробленої продукції. Тут ми знайомили людей з товаром, демонстрували їм зразки, розповідали про своє підприємство, озвучували роздрібні ціни в наших магазинах і ціни нижчі, залежать від обсягу закуповуваної продукції - оптові ціни (див. Додаток 2). Також ми роздавали заздалегідь підготовлені рекламні буклети, які містили інформацію про підприємство, його адресу та контактний телефон, з метою подальшої зустрічі, обговорення умов договору та можливості його укладення.
Беручи участь на Нижегородської ярмарку можна зробити висновок: що ми побували там не дарма, так як у нас з'явилося кілька дуже великих клієнтів, з якими ми уклали договори і з якими ми співпрацюємо. Крім цього, виставка подарувала нам багато дрібних і середніх оптовиків, які також продовжують співпрацювати з нами і до теперішнього часу.
Також для залучення покупців ТД "Ц. У. "поширює, зроблені на замовлення рекламні буклети, які містять всю необхідну інформацію про підприємство (адреса, телефон) і знижку 3% пред'явнику купона (див. Додаток 3).
Був пущений рекламний ролик по телебаченню. Багато людей, які побачили рекламу, зверталися до нас з метою укладення договору - покупки.
Введено систему знижок.
2. Організаційна структура управління ТД "Центр упаковки "
Організаційна структура ТД "Центр упаковки "(див. Додаток 4) є лінійною, з встановленими чіткими і прямими вертикальними зв'язками між керівним і підлеглим ланками. Така побудова оргструктури є оптимальним для організації такого типу як "Ц. У. ". Лінійна структура забезпечує реалізацію принципу єдності керівництва, що дозволяє директору контролювати всі процеси, що відбуваються у фірмі, і ефективно керувати діяльністю всіх своїх співробітників. Персонал своєчасно отримує чіткі, несуперечливі, увезення між собою розпорядження безпосередньо від генерального директора, а потім кожен працівник звітує перед ним у своїх дії та результати роботи.
Так організаційна структура розглянутої фірми є простою у побудові і досить жорсткою, крім цього дозволяє підтримувати високий рівень виконавської дисципліни за рахунок чіткого розподілу повноважень і відповідальності кожного працівника, а також балансує повноваження керівника для здійснення управлінських функцій, і відповідальності за отримані результати. Однак слід сказати і про недоліки оргструктури фірми. По-перше, це високі вимоги до кваліфікації керівника. Адже для успішної діяльності керівнику необхідно володіти знаннями і практичним досвідом роботи в галузі планування, вивчення кон'юнктури ринку, організації торгівлі, чинного законодавства, забезпечення закупівель, організації роботи персоналу та ін По-друге, часто керівник, орієнтуючись на вирішення поточних завдань (зростання товарообігу, прибутку) може діяти на шкоду загальної стратегії розвитку організації. По-третє, недостатня гнучкість лінійної структури ускладнює процес прийняття оперативних рішень в умовах динамічної зовнішнього середовища.
Як видно з Додатка 4 на чолі організації стоїть генеральний директор, якому підпорядковані адміністратор магазину і менеджер з продажу і бухгалтер, адміністратору і ме...
