их операцій (внутрішній, багатонаціональний, глобальний);
спрямованості активних дій (на створення і розвиток нових ключових підрозділів або зміцнення позицій існуючих);
кроків з розширення портфеля та захопленню нових галузей, з одного боку, і позбавлення від неперспективних підрозділів - з іншого;
використання диверсифікації для посилення конкурентних переваг;
співвідношення інвестицій по різних підрозділах.
2. Матричний аналіз диверсифікованого портфеля на основі будь-яких пар показників, наприклад темпів зростання галузі, частки ринку, конкурентоспроможності, довгострокової привабливості і пр.
3. Оцінка привабливості галузі:
самої по собі;
щодо інших галузей.
На основі оцінки привабливості всіх сфер проводиться їх ранжування, бо основні види діяльності компанії повинні розвиватися в галузях з хорошими перспективами зростання.
4. Порівняння сили господарських підрозділів, що базується на аналізі та оцінці:
відносної частки ринку, що належить корпорації (чим вона вище, тим міцніше конкурентна позиція);
здатності конкурувати за ціною і якістю;
можливості розробки нової продукції;
ступеня відповідності досвіду і майстерності персоналу ключових факторів успіху;
прибутковості в порівнянні з конкурентами;
знання потреб клієнтів і ринку в цілому;
виробничих можливостей;
маркетингової діяльності;
репутації, популярності торгової марки;
рівня управління.
Оцінки кожного підрозділу допомагають приймати рішення про їх долю.
5. Порівняння перспективності господарських підрозділів на основі показників зростання обсягів виробництва та прибутку, частки в загальному доході компанії, рентабельності інвестицій, розмірів потоку готівки.
6. Аналіз стратегічного відповідності (наскільки добре кожний підрозділ вписується в стратегічну перспективу компанії). Мова йде про те, чи має підрозділ відповідність з іншими видами діяльності, в які диверсифікується (може впровадитися) компанія, і чи добре його стратегія вплітається в загальну стратегію ( вигідно доповнює її). Які не виконують цієї вимоги підрозділи підлягають скороченню або ліквідації, особливо якщо мова йде про пов'язаної диверсифікації.
7. Ранжування підрозділів з інвестиційної пріоритетності з метою визначення того, куди направляти фінансові ресурси. Це полегшує постановку базових стратегічних завдань для кожного з них (агресивна експансія, захист існуючих позицій і додаткове інвестування, перегляд і зміна положення, скорочення, ліквідація).
Ранжуючи підрозділи, необхідно розглядати питання про те, чи можна і як використовувати ресурси і досвід корпорації для зміцнення їхніх позицій, особливо якщо ті незадовільні.
8. Розробка корпоративної стратегії диверсифікації, яка грунтується на аналізі та оцінці як портфеля в цілому, так і окремих видів діяльності.
У цілому аналіз дозволяє відповісти на питання:
чи багато підрозділів діють у привабливих галузях;
скільки з них перебувають на завершальних стадіях життєвого циклу (зрілості і спаду);
чи достатньо у компанії джерел фінансування;
чи забезпечують їй основні види діяльності гарантовану прибутковість і необхідний потік готівки;
чи схильна господарський портфель впливу сезонних ризиків і коливань і чи д...
